A Liderança Tem Lá Seus "Vazios". Será Mesmo?

Suponha que você seja um daqueles profissionais de TI bem conceituados, que vive se atualizando, que tem uma experiência considerável naquilo que faz e que vem conseguindo levar sua carreira com seriedade e sempre tentando, de maneira honesta, subir degraus de forma gradual e consistente até que... Você vira líder de uma equipe!

Tudo parece acontecer naturalmente, afinal você trabalhou duro e estava preparado para esta oportunidade. Você então faz milhares de planos e tenta ressuscitar em sua mente todos aqueles conhecimentos acadêmicos sobre gestão de pessoas, liderança, gestão de equipes, etc.

Logicamente, depois de certo tempo, você começa a perceber que a atividade de líder possui atributos diferentes daqueles aos quais você estava acostumado na época em que trabalhava com atividades meramente técnicas. Toda aquela conversa que você sempre ouvia sobre a responsabilidade maior e a cobrança que aumenta na mesma proporção, começa a fazer sentido. Aliás, você passa a ver que muitos daqueles clichês de liderança que você muitas vezes desdenhou agora não são mais apenas "conversa pra boi dormir". Você passa a ter outras preocupações e outras entregas para fazer, em níveis distintos daqueles de antes.

Em alguns momentos, você não sabe por que, mas sente-se meio sozinho. E essa sensação aumenta à medida que você não é mais executor direto de algumas das tarefas do projeto, mas agora é quem as coordena e as delega. Se você começou a trabalhar num cargo de liderança ou já trabalha em um, certamente essa sensação já passou por pela sua frente alguma ou algumas vezes. Mas, por que será que esse tipo de coisa acontece?

Eu acho que isso é devido ao fato de que, muitas vezes, os bons profissionais são extremamente apegados ao seu trabalho. Gostam muito daquilo que fazem. Têm paixão por aquilo que fazem. É como se cada projeto novo colocado em prática fosse uma espécie de “filho”. Talvez isso explique um pouco o "vazio" que um líder de equipe sente em determinados casos. Como agora ele não está tão intimamente ligado à execução das tarefas técnicas e/ou inerentes ao processo produtivo em si, tendo outras pessoas nessa função, há uma sensação de distância ou até de desconfiança em relação ao que precisa ser feito. Ele sabe que tem de delegar, mas sempre fica com o “pé atrás”, pois não tem aquela certeza absoluta de que estão fazendo as coisas tão bem quanto ele fazia. Que líder de equipe nunca sentiu isso, mesmo que momentaneamente?

Esse tipo de posicionamento pode parecer um tanto egoísta, mas acontece. O que o líder precisa ter em mente é que, a partir do momento em que lhe é incumbida uma liderança de equipe, outras atividades e responsabilidades irão preencher com sobras todos os vazios que ele sente em relação ao que fazia antes. Não raro, ele acabará ainda mais atarefado do que antes. Você, como líder, passa a ser verdadeiramente o representante de um grupo, ao qual recaem muitas expectativas. E faz parte da sua função lidar com elas. Pressão também existe, mas é inerente ao processo. Esta é, sem dúvida, uma mudança de paradigma que pode requerer uma adaptação grande, dependendo do seu perfil, mas que também vai proporcionar um amadurecimento profissional incrível.

Se você está hoje em uma posição de liderança, é porque certamente trabalhou e merece estar lá, ou pelo menos consideram você a pessoa certa para estar lá. Portanto, lembre-se de que você terá outras coisas a mostrar, irá aprender coisas novas, sentirá as diferenças em relação à cobrança, terá de administrar conflitos e verá, finalmente, que aqueles ensinamentos sobre liderança da época da faculdade não eram apenas conversa acadêmica. Eles realmente formarão a base de conhecimento necessária para administrar esse novo rumo da sua carreira. E você não vai querer mais voltar atrás, pode ter certeza.


* Adaptação do texto escrito em 15/01/2009

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Grande ou Pequena? É Tudo Questão de Atitude!

Embora eu me considere um guri, já estou no mercado de TI há uns bons anos. Já vi muita coisa nessa minha “breve” carreira, que ainda tem muita estrada pela frente, mas da qual tenho orgulho de, ao menos até hoje, só ter evoluído profissionalmente. Nessa minha vivência, eu já trabalhei tanto para empresas pequenas quanto para multinacionais do setor. E é aí que eu vejo que tem coisas que acontecem no dia-a-dia e que destoam da imagem que a empresa tem (ou que quer que todos pensem que tem).

Quando você trabalha para uma empresa pequena, tudo parece estar mais próximo de você. Precisa de alguma coisa? Falar com alguém? É só andar alguns metros ou ir à sala ao lado. Quando muito se vai a outro prédio. Isso quando existe outro prédio (empresas pequenas, na sua maioria, não têm mais do que um prédio, se você não sabe). A comunicação então... Essa sim, mais objetiva impossível. Mesmo que ainda existam muitos ruídos, parece ser mais fácil de se resolver os problemas.

Numa empresa pequena, as discussões sobre os projetos também são diferentes. Cada centavo economizado ou cada ação possível para contentar o cliente é muito importante, não apenas institucionalmente, mas é uma questão de sobrevivência. Divergências sobre o projeto? Bah, isso então pode chegar, às vezes, a gritos e "dedo na cara". Tudo para garantir que o trabalho seja bem feito, que o cliente esteja satisfeito e que isso valha para a empresa uma boa reputação, o que fecharia o ciclo com a atração de mais clientes.

Pois bem. E o que muda em relação a uma empresa grande? Em uma grande corporação as distâncias podem ser bem maiores. Muitas vezes, de dimensões continentais. É de praxe ter um pedaço da equipe no Brasil, outra nos EUA e outra na Índia, etc. Hoje em dia, o intercâmbio entre essas nações em termos de tecnologia é algo muito comum. O problema é que há muita gente envolvida, muitos níveis hierárquicos para que a informação consiga chegar ao seu destino. Por diversas vezes me senti de "mãos amarradas" por causa da dificuldade em fazer um desenvolvedor entender um requisito sem estar ao lado dele para apontar a tela ou fazer gestos. A demora com que as coisas acontecem nesse contexto pode ser muito maior do que numa pequena empresa.

Uma coisa que pude perceber é que quanto mais gente se tem, mais há incompetentes “camuflados”. É mais fácil encontrar pessoas que não querem "colocar o seu na reta". Parece que têm medo de falar algo por receio de serem prejudicadas. Falta coragem mesmo. Ainda mais num ambiente onde é comum encontrar indivíduos que já passaram dos 30 ou estão quase lá e que nunca trabalharam em outro lugar antes. Caramba, esses são os mais difíceis de lidar: os mimados. Como é complicado exigir deles uma tarefa que requeira atitude ou que exija que eles se imponham. Eles estão, como diz um amigo meu, sempre com o "[save ass mode]" ligado. Provavelmente nunca vão sair do lugar onde estão, pois não arriscam nada, nunca. Do jeito que está, tá bom. E num ambiente com milhares de pessoas, é bem mais fácil se esconder atrás do “sistema”. Numa empresa com menor número de pessoas, é bem mais complicado, pois você está mais exposto. E nem vou entrar no mérito das questões políticas, que podem, por si só, desvirtuar qualquer padrão mencionado aqui.

Acredito que ser grande é uma questão que está relacionada também à atitude e à cultura organizacional, não apenas ao tamanho da empresa em si. Quer um exemplo? O compromisso com as entregas. Se a empresa usa a TI para atender apenas as suas necessidades internas, temos algo parecido com o estereótipo do serviço público. Só falta uns e outros deixarem o paletó na cadeira para fingirem que vieram trabalhar. Aliás, acho que nem isso falta, porque eu já vi umas dessas... No caso dos recursos, geralmente os atrasos são mais tolerados, pois a demanda é meramente interna. E se você quer melhorar alguma coisa, normalmente é um parto. Se a TI não for a razão de ser da empresa, então, sai de baixo... Eu já tive de ouvir uma vez algo do tipo: - Mas o nosso negócio nem é software, porque essa loucura toda com a qualidade do projeto? Sinceramente, essa foi uma das colocações mais infelizes que eu já vi... Mas, quem era eu para querer salvar alguns milhares de dólares? Esse sim é um ponto que tem relação direta com o tamanho/faturamento da empresa. Ele pode ter ou não um peso maior, dependendo de quanto a empresa se permite “queimar dinheiro” durante um projeto.

Quando a empresa foca a TI para atender os clientes, principalmente aquelas que desenvolvem soluções, aí a coisa muda de figura. O ambiente é, normalmente, mais "profissional" (odeio ter de escrever essa palavra entre aspas), as pessoas precisam cumprir prazos e os projetos precisam ser entregues com qualidade respeitável. Orientação para o cliente é algo que muda completamente a cultura de uma organização. Cada projeto é algo totalmente novo, desenhado para um cliente diferente. O aprendizado é muito grande e o comprometimento das pessoas também. E os custos são mais dimensionados e cobrados. Nesse tipo de ambiente, as distâncias geográficas parecem não atrapalhar tanto, pois cada um faz o seu melhor. Lógico que em todo lugar tem um ou outro sanguessuga. Há de se ter de conviver com eles. Só que eles felizmente sucumbem num ambiente mais profissionalizado.

O que eu percebo é que, quando quem te cobra é o cliente, aquele que realmente paga o seu salário, a tendência é a empresa passar a se comportar como “grande” em termos de atitude. E qualquer que seja o seu tamanho atual, é por essa atitude que, mais adiante, ela poderá se transformar em maior ou menor do que é hoje. 

* Adaptação do texto escrito em 16/11/2007

 

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O Plano e o "Limbo"

Já fazia um ano que o projeto estava em execução. Já tinha sido interrompido uma vez. Deram um tempo para que o pessoal do desenvolvimento "ajeitasse a casa" e voltasse depois, com uma aplicação que pudesse passar pela área de teste de software sem muitos problemas. Teoricamente ela deveria estar estável (sim, porque na primeira entrega, estava um desastre, por isso o projeto foi interrompido). Mas, para a surpresa de todos, a aplicação parecia estar exatamente igual à época da parada total. O prazo já tinha sido esticado (coisa rara, mas dado o estado deplorável do código...), mas ainda assim não seria suficiente para que o produto fosse entregue a tempo e com qualidade. E o melhor de tudo é que os responsáveis pela condução do projeto, os "cabeças" da coisa toda, pareciam estar em outro mundo, como se tudo estivesse indo bem.

O projeto já começou errado. Desde sua concepção já se percebia que o escopo era grande demais para os recursos e o tempo disponíveis. Seguir os requisitos? Isso era comprar uma briga sem razão, coisa de rebelde sem causa. O pior é que ainda tinha mais coisa a ser pensada, mas que ninguém tinha percebido ainda: o futuro. Afinal, tratava-se de um projeto de reescrita de uma aplicação importante para a empresa. Algo que realmente influenciaria na produção e nas vendas. E, algo muito importante a ser considerado pelos tomadores de decisão, é que toda a decisão para o futuro é tomada no presente. Soa meio que filosófico, é extremamente importante para percebermos as consequências dos nossos atos. Mas, nesse caso, todo mundo até então só falava no que tinha acontecido e no que iria acontecer até instalarem a nova aplicação. A partir deste ponto, nada havia sido tratado. Ninguém sequer falou na "barriga" do projeto, tão comum, mas menosprezada até pela cartilha do PMI...

Essa é uma história que diz respeito a algo que muita gente vivencia diariamente nas empresas. Mas que raios é essa tal de "barriga"? Do que estou falando? Bem, acho que um exemplo certamente ficaria mais esclarecedor. Então vamos a ele.

Há uns anos, uma grande universidade brasileira resolveu que era hora de mudar seu ERP e adquirir uma solução mais moderna e integrada, que pudesse fornecer informações estratégicas em tempo real e facilitar a comunicação e a tomada de decisões entre as unidades de ensino da instituição. O investimento estava estimado em R$ 15 milhões, aproximadamente. Até então, a universidade utilizava muita coisa desenvolvida internamente em seus laboratórios, algo não muito sofisticado, mas que funcionava bem e que todo mundo conhecia. Mas aí veio a "necessidade" de se adquirir um ERP de verdade, afinal, todo mundo tinha um.

A exemplo do primeiro caso, ignorou-se a "barriga do projeto" (nome dado por um professor dos tempos de faculdade). Na maioria das vezes, os projetos são pensados e planejados como se tudo fosse correr como o previsto. Parece que, entre a aplicação ser implantada e estar funcionando 100% com todos os usuários treinados, o caminho é linear. Essa representação está na figura a seguir. Suponha que a aplicação seja implantada em módulos e que a fase 1 seja a implantação do primeiro (antes dela teve todo o trabalho de análise, programação, teste, etc.). Nessa fase é importante lembrar que, no momento em que a nova aplicação entrou no ar, a antiga foi descontinuada. Pois bem, logo a seguir, a fase 2 seria a implantação do segundo módulo, e assim por diante. Note que o caminho entre a fase 1 e a fase 2 parece ser algo linear, representado por uma reta, já previsto o treinamento dos usuários e o tempo de adaptação à nova ferramenta. Tudo muito bem planejado, aparentemente. Veja:

Aí é que entra a "barriga". Existe um período que ocorre durante a transição de uma ferramenta para outra que é uma espécie de "limbo", onde os usuários não têm mais as informações das quais dispunham na época da aplicação antiga, e também ainda não têm as novas informações geradas pela nova aplicação, pois ela ainda não foi completamente instalada. Em outras palavras, é um período em que os usuários simplesmente se veem sem informações suficientes para poderem tomar decisões. Esse período é representado pelo pontilhado azul e pela "barriga" da figura a seguir:

Como é possível perceber, a progressão do projeto não é mais uma reta, mas sim algo próximo a uma parábola. E, como a segunda figura mostra, acontece de forma não planejada. Note que os intervalos de tempo (que foram planejados) são os mesmos. O que mudou foi o comportamento da progressão das fases. Sabemos que, sempre que se mexe em um dos elementos do trinômio do projeto (escopo x tempo x recurso), os outros dois naturalmente precisam (ou deveriam) mudar. O que aconteceu nesse caso da universidade foi que o tempo (mal) planejado acabou não sendo cumprido como se esperava, pois a transição de fases utilizou mais tempo do que era previsto devido ao período em que os usuários ficaram no "limbo". E aí, automaticamente, os recursos (dinheiro a mais que foi gasto em treinamento, horas extras, etc.) e o escopo (simplificação de algumas rotinas) mudaram para que se pudesse cumprir o tempo até a implantação do segundo módulo.

Ao fazer o planejamento de um projeto desse tipo (reescrita de uma ferramenta importante), é preciso considerar não apenas a fase de adaptação, mas também a "barriga". As duas normalmente acontecem juntas. Descontinuar uma aplicação antiga logo após ter implementado uma nova também não é uma boa ideia. Certamente isso só aumenta o tamanho da "barriga". É muito importante que a aplicação antiga esteja rodando junto com a nova, pelo menos durante certo tempo, até que a adaptação e o aprendizado estejam concluídos de maneira satisfatória. E, em se tratando de projetos, vale lembrar que a maior surpresa é justamente não haver surpresas. Por isso, quanto mais variáveis forem consideradas no processo de planejamento, a menos surpresas o projeto estará sujeito ao seu final. Esse é o exemplo desta universidade. É algo já ocorrido. É passado. E pensar que o pessoal do projeto que falei no começo do post ainda nem tinha avançado o suficiente no cronograma para chegar a pensar nisso... 

* Adaptação do texto escrito em 13/12/2007

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Seu Chefe Precisa Saber Mais Que Você?

Você está com um baita problema relacionado ao projeto. O código do módulo de faturamento do seu sistema está apresentando uma falha e não está atualizando os campos de previsão de entrega no site, onde o cliente consulta o status do pedido. Você sente que precisa de ajuda para corrigi-la. Seus colegas mais próximos estão todos ocupados e não têm como lhe ajudar. Você precisa corrigir o defeito o quanto antes porque os clientes já estão ligando para o call center e reclamando da falta da informação no site.

Você então recorre ao seu chefe para que ele lhe ajude. Com a prática moderna de trabalho em equipe, é perfeitamente comum ele estar tão próximo de você quanto seus colegas. Parênteses aqui: chefe? Quem tem chefe é índio, diriam os analistas de RH. Onde já se viu as pessoas usarem essa palavra nos dias de hoje, ainda mais nas empresas de TI? Mas sejamos francos: por mais que tenhamos nos acostumado a chamar nosso "superior" de líder, ainda temos nosso DNA de "peão" e ainda o vemos como chefe. E isso ainda leva um tempo pra mudar. Além do mais, falar "chefe" em vez de "líder" ajuda na semântica.

Mas esse não é o assunto em questão. Fechemos os parênteses e sigamos com o exemplo: você pede um auxílio para seu chefe e ele, em vez de abrir o código com você, diz que não domina totalmente aquela tecnologia e, usando suas habilidades de negociação e persuasão, encontra e destaca rapidamente alguém capacitado para lhe ajudar. O problema é resolvido com extrema rapidez e tudo é entregue corretamente. Mas você fica com aquele pensamento em mente: - como o cara é meu chefe se ele sabe menos que eu dessa tecnologia? Aí está uma pergunta para a qual você provavelmente só vai descobrir a resposta depois que estiver no lugar dele.

No ambiente de trabalho, há diversas formas de você chegar a uma posição de liderança. Obviamente, estou falando das formas ditas corretas ou honestas, que não envolvem jogo político ou favorecimentos variados. Dependendo da empresa, também podem existir diferentes tipos e perfis de liderança desejados. Você pode tornar-se líder pela sua capacidade técnica destacada ou por habilidades como capacidade de negociação, organização, etc. E isso implica em lidar com situações diferentes daquelas do mundo meramente técnico. Em outros casos, a empresa pode contratar um líder que venha "de fora", com o intuito de que sua função seja realmente liderar/gerenciar um projeto. E para isso ele não precisa conhecer uma tecnologia a fundo. Talvez nem precise conhecer nada sobre ela. Mas ele certamente precisa ter outras habilidades que façam jus à posição que ele está ocupando. Saber encontrar o melhor recurso para agilizar a entrega de uma tarefa, como no exemplo citado, pode ser uma delas.

Quem trabalha com projetos (e isso também vale pra outras áreas) sabe que sobre o líder ou chefe recai uma carga muito grande de expectativa. Quando ele parece não atendê-la, fica sempre ou aquela pontinha de decepção (porque você depositava certa confiança nele e ele não pôde te ajudar), e/ou uma pontinha de inveja (porque você acha que sabe mais do que ele e isso faz bem para o seu ego). O fato é que o líder ou chefe tem que saber disso e, principalmente, saber lidar com isso. Ele precisa ter jogo de cintura e saber endereçar os problemas para que sejam resolvidos bem mais do que saber resolver propriamente a questão, metendo a "mão na massa". E é por essas habilidades, dentre outras, que ele ocupa essa posição. É melhor trabalhar com pessoas tecnicamente melhores que você do que o contrário. Certamente é melhor para o projeto. Pelo menos, acho que deveria ser visto dessa forma.

Aqui encontramos outro erro em relação a essa figura: o de achar que o líder é/parece ser/se sente superior. Quem sabe paramos de encarar o trabalho do líder como algo assim tão superior ao de um técnico? Ambas as posições são extremamente importantes para a empresa. No fundo, elas apenas possuem atribuições diferentes, mas de grande significância. Obviamente que um líder pode carregar um peso extra em termos de responsabilidade, dependendo de como está estruturada hierarquicamente a empresa. Mas nem sempre isso está refletido nos rendimentos financeiros dele. Pelo contrário, é cada vez mais normal o líder ser apenas um papel e não uma posição. Sendo assim, ele não necessariamente vai ter um salário maior que o seu. É claro que se ele tiver, as sensações descritas anteriormente se intensificam. É preciso certo cuidado antes de simplesmente criticar o papel de um líder. Saiba primeiro se você teria condições e habilidades (especialmente as não-técnicas) para estar no lugar dele. Fora dos nossos olhos, diversas outras situações acontecem, e o líder precisa lidar com várias delas e tomar decisões das quais, muitas vezes, nem ficamos sabendo.

Há várias possibilidades e oportunidades para o papel do líder ou chefe. Você pode se deparar com uma delas um dia. Se você, por alguma razão, receber a tarefa de liderar, pense nisso. É um momento perfeito para treinar a sua empatia e descobrir o quanto você consegue ser resiliente.

* Adaptação do texto escrito em 07/08/2008

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Dica de Leitura: Livro "Feitas para Durar"

É muito comum ouvirmos por aí que as empresas de TI, ou pelo menos a maioria delas, têm uma vida curta. De fato, muitas, especialmente aquelas dedicadas à produção de software, têm um ciclo de vida médio de 3 anos. Isso mesmo, 3 anos! Mas existem empresas que superam (e em muito) essa estatística cruel. A IBM, que está no mercado há mais de cem anos, é um belo exemplo. E assim acontece com tantas outras. Mas, o que, de fato, faz uma empresa tornar-se duradoura? No livro "Feitas para Durar", Collins e Porras dão o veredicto: É a visão que faz a empresa ir além e tornar-se duradoura. Embora o livro não trate especificamente de empresas de TI, é uma lição a ser seguida por empresas de qualquer segmento. O livro utiliza como exemplo empresas que resistiram ao teste do tempo e cuja data de fundação média é em torno do ano de 1897.

Como o próprio Collins define: "Não trata de conceitos de produtos visionários nem de intuições visionárias com respeito ao mercado. Feitas para durar trata de algo muito mais importante, duradouro e substancial: as empresas visionárias. Elas são instituições líderes em seus setores, muito admiradas pelas outras empresas da área e com um longo registro de impactos significativos sobre o mundo à sua volta."É uma ótima leitura para os líderes e gestores!


Dados do Livro:
Título: Feitas para Durar
Autores: James Collins e Jerry L. Porras
Editora: Rocco
Páginas: 408

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O Poder do MNO

Humildemente, nunca me achei a mais capacitada das pessoas pra conduzir ou participar de processos seletivos numa empresa. Apesar de ter uma formação mais administrativa que o normal para quem trabalha com TI e gostar de alguns processos de RH, eu nunca estudei esta área a fundo, fora do ambiente acadêmico. Porém, volta e meia, preciso estar numa posição decisória ou, pelo menos, envolvido em algumas atividades de staff que fazem parte do meu trabalho. Eu sempre gostei de participar de atividades além daquelas para as quais eu fui originalmente contratado. E com o tempo você acaba gostando de se envolver mais diretamente nesse tipo de atividade, especialmente as de seleção.

Quando se está numa posição de liderança, você acaba, inevitavelmente, participando de um ou outro processo desses. Ainda mais porque, se há posições a serem preenchidas no seu time, é natural que você queira conversar com os eventuais candidatos a essas vagas. Quando escrevi o post dos Nerds que gerenciam, mencionei que uma das atividades da liderança é justamente essa de gerir pessoas. E gerir pessoas não é apenas lidar com aquelas que já trabalham com você, mas também com as que poderão trabalhar com você. Aqui ainda tem mais um ponto que eu considero que se deve dar a devida relevância: é também importante que você saiba lidar com aqueles que deixaram de ser parte da sua equipe ou gerenciados por você. Manter contatos e bons relacionamentos pode ajudar tanto você quanto essas pessoas no futuro, com indicações de oportunidades ou mesmo de recontratação.

Voltando ao ponto, de vez em quando as simpáticas moças do RH (e alguém aqui já viu empresa de TI que tenha homens no RH? Alguém já viu homens no RH? Eu nunca vi!) vêm falar comigo sobre candidatos a vagas na empresa. Como esta trabalha com projetos variados, às vezes eu tenho de entrevistar candidatos que são da área, mas que não necessariamente serão alocados nos mesmos projetos que eu. Em outras palavras, você está auxiliando ainda mais o RH. Ah, a horizontalização! Essa é uma das partes divertidas disso! Confesso que, no começo de tudo, ainda em outra empresa, não foi fácil me colocar do outro lado da mesa. O frio na barriga nas primeiras entrevistas era tão intenso quanto no tempo em que eu era o candidato. Com o tempo você acostuma. E gosta. Histórias pra contar sempre existirão, pois vem gente de todo tipo tentar uma vaga na área. Alguns desses tipos são bem marcantes.

Mas, como eu disse no início, não sou nenhum expert em técnicas de RH. Porém, sem falsa modéstia, eu até acho que tenho certa capacidade de ver as pessoas. E, como cada um é diferente do outro, tento levar a entrevista de acordo com o candidato, explorando dele aquilo que acho que a empresa precisa, dentro das características que ele apresenta. Tento ver, além do que ele sabe, aquilo que ele é. Eu, pelo menos, me importo muito com isso. Se for o responsável por trazer alguém para a empresa, eu quero que este alguém, além de competente, tenha boa conduta, seja sociável, tenha características como liderança, proatividade, e todas aquelas outras características sobre personalidade e comportamento encontradas nas cartilhas de RH e que são sim, muito importantes. Só que eu não sigo um roteiro assim tão ortodoxo. Mesmo que o pessoal do RH me passe uma espécie de checklist, eu sempre acabo variando a entrevista e, às vezes, e de acordo com o candidato, tomo um caminho totalmente diferente. Tudo para tentar entender o candidato na sua essência.

Dizem até que é bom fazer uma ou outra pergunta meio fora dos padrões (mas totalmente intencional) pra ver como as pessoas reagem e, principalmente, o nível da resposta que elas dão. O ideal é sempre tentar deixar a pessoa à vontade, mesmo com as perguntas não convencionais. Creio que a chave pra conhecer um candidato também está nisso, pois se ele está à vontade, fala melhor e mais naturalmente, sem se preocupar em parecer o que não é. De certa forma, eu acho que tenho uma boa capacidade de captar isso. Já me enganei? Diversas vezes! Mas acertei bem mais do que errei, então acho posso dizer que meu "método" até que funciona.

Lembro de uma vez, há uns anos, em que entrevistei um rapaz que, à primeira vista, talvez não fosse um candidato à vaga. Ele era jovem, com uma experiência adequada à sua idade, cabeludo, com piercings e semblante acanhado. Estava na cara que ele era o que eu chamo de "Geek Metaleiro": um cara que, fora do trabalho, curte música pesada, tem muita energia, devora código e lê muito, especialmente coisas do tipo "Senhor dos Anéis", e adora Stanley Kubrick. Quem não conhece um? Mas aquele ali na minha frente parecia não ser ele. Pelas respostas e pelo currículo, dava pra ver que ele era bom tecnicamente e tinha maturidade maior do que a idade normalmente apresenta. Mas era extremamente introvertido. Talvez pudesse ser pelo fato de a entrevista ser em inglês. Mas algo me dizia que não era esse o problema. Daí eu comecei e recorrer ao meu MNO ("Método" Nada Ortodoxo) e comecei a falar sobre coisas que eu imaginava que ele gostava. Coisas de Nerd (ou Geek, whatever) mesmo. Não sei bem se sou um, mas convivo com muitos e acabo absorvendo e aprendendo muita coisa com eles. E não é que deu certo? A entrevista começou a fluir e, aos poucos, fui entendendo o cara e vendo como ele se comportava profissionalmente, como era em termos de organização, trabalho em equipe, etc.

A empresa o contratou? Não. Acharam que não se encaixava no que precisavam. Faz parte. Mas, como esse mundo é pequeno, ele participou de outro processo seletivo em outra empresa de TI onde tenho uma amiga que trabalha no RH. Ela me procurou, dizendo que ele havia mencionado ter conversado comigo e querendo mais informações sobre ele. Dei o meu parecer e ele acabou sendo contratado mais diante. Hoje ele trabalha numa subsidiária dessa empresa na Austrália, acreditem, como gerente de TI.

Nem tudo nessa vida deve ser tão amarrado a regras rígidas. A sensibilidade tem muito valor na percepção humana. Aprender a usá-la não é fácil. Em ciências exatas então, menos ainda. Mas é uma tarefa que os líderes modernos deveriam querer assumir. Até porque existem características e/ou competências que só são vistas quando você rompe algumas barreiras. Sem falar na diversidade cultural e conhecimento sobre as pessoas que você acaba absorvendo. Que tal começar a exercitar isso?

* Adaptação do texto escrito em 18/09/2008 

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Qualidade Total e Melhoria Contínua Versus Inovação e Criatividade

Essa semana eu encontrei um amigo que trabalha em uma grande empresa de automação industrial. Estávamos comentando sobre cultura organizacional, sobre como estavam nossos trabalhos, essas coisas. Conversa vai, conversa vem, entramos no assunto "inovação". Eu já abordei esse tema aqui, mas a situação me fez ter vontade de escrever sobre o assunto de novo. Ele trabalha da área de P&D e me surpreendeu quando falava de todas as regras e padrões que tinha de seguir para manter ou criar novos produtos e soluções inovadoras. De certa forma, a conversa tinha um tom de reclamação, ainda que implícito, por parte dele. Dá pra acreditar? Os caras simplesmente engessaram o P&D da empresa com um monte de normas baseadas nas ISO's e em outras certificações. Em outras palavras, liberdade criativa quase zero.

Aliás, isso é muito mais comum do que parece. Grandes empresas de alta tecnologia regulam excessivamente as suas áreas de pesquisa e desenvolvimento, sempre tentando trazer para lá os conceitos japoneses, normalmente usados nos processos produtivos. Chega a ser uma contradição. Uma área que, teoricamente, existe para criar e inovar, acaba sendo invadida por uma série de barreiras à criatividade. Tudo em nome da qualidade total e da eficiência. Vejamos dois pontos:

1 - A criatividade, ou o ato de criar, pressupõe erro. Como criar sem se dar ao luxo de tentar várias vezes e errar outras tantas? O erro é parte do processo criativo e é por consequência dessa experimentação toda que surge a maioria das inovações e das ideias brilhantes.

2 - Os processos de qualidade total e melhoria contínua, herdados dos modelos japoneses de produção, são baseados em regras rígidas, feitas justamente para que se erre o menos possível e se chegue a resultados que sejam mais próximos daquilo que foi planejado.

Nem é preciso ser um consultor administrativo para ver que essas duas coisas simplesmente não combinam. Como é que pode um processo privar os criadores de cometerem erros em prol da eficiência produtiva? Será que isso realmente vai resultar em grandes inovações? Claro que não! No máximo, saem algumas melhorias daí (melhorias técnicas, na maior parte dos casos). Na minha modesta opinião, as empresas realmente inovadoras podem ter todas as certificações de qualidade total que quiserem, mas menos na área de P&D. Ali é onde as novidades nascem, e limitá-las a seguir padrões acaba limitando também o alcance das ações da área. E o que é pior: limita a capacidade do capital intelectual que ali trabalha. No P&D é preciso ter a maior liberdade possível para que as ideias geniais possam surgir e ajudar a empresa a tirar lucro delas. Isso sim constitui a verdadeira inovação, como já comentei antes.

Lembrei na hora daquela propaganda de sabão em pó: "Porque se sujar faz bem". E é bem isso mesmo! Para aprender e desenvolver-se, a criança precisa explorar o desconhecido, sujar as roupas, etc. Para terem ideias, as pessoas precisam de estímulo, mas, principalmente, precisam contar com a faculdade do erro. Do contrário, não aprendem, não desenvolvem nada de novo e não conseguem melhorar coisas que já existem. E isso é algo que tem caráter exploratório, não segue nenhuma cartilha.

Nossas empresas de TI ainda precisam aprender a realmente entender o processo criativo e poderem tirar dele tudo o que ele pode oferecer. Elas necessitam perceber que as ideias não obedecem a sequências lógicas como numa linha de montagem. Coitado do meu amigo. Ficou meio decepcionado quando eu disse isso pra ele. Mas acho que ele entendeu o espírito do comentário e parece ter concordado. Tomara que seja mais um a encorajar as mudanças que nossas empresas precisam para tornarem-se realmente criativas e inovadoras.

* Adaptação de texto escrito em 25/11/2007

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"Não Sou Imbatível"

 

Agora em 2012 teremos  mais uma edição dos jogos olímpicos. O ápice do esporte em geral. Bilhões de dólares investidos para a audiência de outros bilhões de pessoas. Quem será o grande destaque este ano? Façamos nossas apostas! Particularmente, gosto muito de acompanhar. É um dos poucos momentos na TV em que deixo o futebol de lado para assitir outros esportes. Falando nisso, lembrei-me agora da última edição desse evento e do maior dos seus destaques. 

Como é sabido, os Jogos Olímpicos de Pequim 2008 consagraram o nadador norte-americano Michael Phelps como o maior atleta olímpico de todos os tempos. Sua impressionante capacidade de acumular medalhas de ouro o transformou no maior vencedor da história até então. Mesmo assim, após uma de suas conquistas, ele declarou à imprensa que não se considerava imbatível. Sem querer tentar adivinhar a intenção dele ao dizer isso, o fato é que ele sabe que tem uma marca que dificilmente será batida: foram oito medalhas de ouro em uma mesma olimpíada. Lógico que, matematicamente, é possível que alguém consiga mais medalhas que ele, afinal, estamos falando da lei das probabilidades. Mas, na prática, ainda deve levar alguns anos (talvez décadas) para que alguém o alcance. É um desafio extremamente complicado para os futuros candidatos a "mito do esporte".

Assim é com quem é competente e muito bom no que faz: sofre uma espécie de "eternização temporária", que dura até que alguém consiga fazer algo melhor ou maior, para então, assumir seu lugar na história. Nas empresas isso acontece também. Mas, embora o sentido seja muito parecido (pra não dizer o mesmo), a palavra usada é outra: "insubstituível". Ora, quantas vezes ouvimos aquelas máximas do tipo "ninguém é insubstituível"? Inúmeras! Mas será que é verdade? É aí que faço a relação com o Michael Phelps: sim, é verdade. Ninguém é insubstituível, mas dependendo da capacidade da pessoa, pode levar muito tempo para que se encontre outro que possa desempenhar um trabalho com o mesmo nível desse alguém muito competente que acaba de deixar o time.

É por isso que não gosto desse jargão. As empresas, em geral, o tratam como se fosse algo muito simples, mas não é. Se você perde um profissional capacitado e que dá bons resultados, é evidente que ele lhe fará falta. Por mais que você o substitua, nem todos conseguirão ser tão bons. Você pode dar sorte de encontrar alguém logo, mas pode amargar muito tempo "patinando" até conseguir. Dependendo da função ou cargo que ele ocupe, esse tempo pode representar subtrações consideráveis nos negócios e nos cofres da organização.

As empresas que trabalham com alta rotatividade de pessoal e não sabem o porquê de terem tanto turn over são as que deveriam acordar e fazer melhor essa conta antes de perderem esse tipo de profissional. Parece que anda faltando sensibilidade, em alguns casos. Ações para tentar manter quem ocupa uma posição estratégica muitas vezes não representa custo, mas sim um investimento. Perder esse profissional, por outro lado, pode ocasionar um prejuízo. É claro que tudo isso deve ser bem pensado. As empresas não podem tornar-se cabides de emprego como ocorre em alguns órgãos públicos, nem investir nas pessoas erradas. Mas a questão aqui é parar de pensar unicamente no curto prazo e passar a analisar os custos desse tipo de perda de forma mais precisa.

Mas e se o profissional for embora mesmo assim (ah, as dicotomias... Adoro elas.)? Bem, será preciso ou trabalhar para encontrar outro talento igual ou treinar alguém para que atinja o mesmo nível. É a mesma coisa que acontecerá quando Phelps decidir parar de nadar definitivamente: o mundo vai ter de esperar outro fenômeno aparecer ou então os EUA terão de investir em alguém do seu time para que treine e chegue ao mesmo patamar. Quanto tempo isso vai levar, não se sabe. Mas até acontecer, poderão aparecer inúmeros profissionais/nadadores medianos, bons ou muito bons, mas apenas os melhores é que ficarão marcados pela história, porque eles fazem a diferença e apresentam os melhores resultados. Mais do que isso, eles surpreendem e superam expectativas. São esses os pontos que fazem deles pessoas diferenciadas. Alguém duvida? Pergunte aos concorrentes do Phelps...

* Adaptação do texto publicado em 14/08/2008

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Dica de Leitura: Livro "O Futuro do Trabalho"

Esse livro é um pouco polêmico, mas acho que é uma boa leitura, especialmente para quem é da área de TI. Pronto, já comecei o texto pela conclusão... O fato é que o livro fala bastante sobre o tal do "Ócio Criativo", onde as pessoas, para poderem produzir as grandes idéias, precisam ter tempo livre para pensar nelas. O mais interessante desse livro é que ele foi escrito há mais de dez anos (ou seja, já dentro da "era da informação") e podemos perceber que muitas previsões contidas nele já estão no nosso dia-a-dia no trabalho, especialmente os assuntos sobre mobilidade e conceitos de home office. Também estão presentes alguns trechos que falam sobre globalização e como as grandes empresas dos países do primeiro mundo (a FIAT é uma das citadas) utilizam a mão de obra barata dos do terceiro mundo para produzir mais e melhor.

O livro tem alguns trechos onde o autor "viaja" um pouco, com algumas teorias meio irreais, mas mesmo assim vale a pena ser lido, pois, embora exista uma crítica (em forma de oito "acusações", como o autor menciona) substancial à sociedade pós-industrial, há também uma série de comparações com as outras fases da humanidade (pré-industrial e industrial), que resultam numa inteligente colocação a respeito do que se pode fazer para se ter uma vida melhor dentro dessa realidade. 

Na visão do autor, não devemos nos tornar preguiçosos, mas sim trabalhar menos, utilizando as máquinas para fazer a maior parte do trabalho, enquanto gastamos nosso tempo pensando e planejando melhor nossa felicidade. A propósito, qualquer semelhança desse conceito com o de Automação de Teste de Software é apenas mera coincidência. Ou não... 


Dados do Livro:
Título: O Futuro do Trabalho
Autor: Domenico de Masi
Editora: José Olympio
Páginas: 366

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