Communication - 7 Tips to Help in Your Work

My friends always ask me to write a blog post in English, so here it goes!

I chose to talk about one of the biggest problems every single company has to deal with daily: communication. Oh, yes, this subject again...

This is an item that requires more maintenance from the management's perspective, because there are new people joining the teams all the time and it is important reviewing the procedures when you have new mindsets floating in the current universe.

Therefore, communication is something that was supposed to be simple. It requires only 3 items, basically: 

But, if it's so simple, why does it fail sometimes? The problem here are some factors or assumptions that create noises on the communication and break the process, making the parts do not get the proper message timely.

This is a very important concern raised by some of the customers I worked for. The list below is based on some findings I've got from my experience in the Testing area, from some mistakes I made in the past (everybody should learn with the mistakes as they are really powerful on helping people to get a good understanding about what they are doing and what they should/should not do) and some lessons I've got from those experiences.

When you have distributed teams working together with an ocean of distance, it is really important to make the communication clear and keep improving that skills across the teams. If the customer reports issues on that matter even if you are always working on that, it is a sign that you have to review some concepts or approaches taken along the relationship.

I know and I understand sometimes the communication issues are not only in your side, but there is always something you can do proactively to avoid any kind of misunderstanding and to keep the expectations properly aligned. 

1 -  Do not Spend Too Much Time on Resolving Issues You are not Responsible For

If this is blocking your work, raise the red flag, have the responsible aware of the impacts and let them resolve that. Use a clear message, with the right words. i.e.: "I cannot proceed, can you please help me on resolving this?", "This issue is blocking my testing, do you have any idea about when the fix will be in place?", etc.



2 - Have Your Calendar Aligned With the Customer's

Make sure the time you are arriving at the office is the right one for establishing the communication and getting the proper response times in case the customer needs to reach you, especially if you both work in different time zones. Make yourself available. It increases the perception of trust.



3 - Do not Rely on E-mail as the Main Communication Tool

This is usually the item where people fail most. If you feel it is taking time to get the answer you need, please, call the person or reach he/she on the instant messenger app you use. 

Example: Two e-mails without a proper response =  a call. 

In other words, send the e-mail to get the communication documented, but call the person anyway.

​


4 - Do not Assume the Other Side Knows Something About the Communication in Place

Instead, make sure they understand. We use to have the impression the other people are aligned with some deal, but they may not be in fact. Communication is not only about what you are saying, but also about how the other side understands the message. Refer to bullet 1.



5 - Respect the Customer's Process and Hierarchy

People from the Testing area like to reach out other people directly, like developers, BAs, etc. This is what most teams use to do, but some customers prefer that you first reach out the direct responsible to address the question. Do not escalate the question unless you are told to do that.



6 - Be Proactive on the Communication

Instead of waiting for responses from anywhere, try to find out the responses you need. Do not wait too much for raising any questions you have. Also, share with the team the good stuff or important milestones you have accomplished. It makes them aware about your work and the importance you have for the team. Refer to bullet 5.



7 - Focus on the Issue

When reporting feedbacks regarding the work someone else is doing, like test cases that are not correctly written, etc, make sure you are not focusing only on the person, but on the issue and how it is impacting your work. It is strongly recommended in these cases that you come up with some suggestions for improvements, so you are giving the message that you are there for helping them and not for "pointing fingers".

One more thing here. If you have any question on how to communicate something, please, talk to your leader or someone in your team about the related issue. I am pretty sure you can be much more effective in the way you are communicating if you try to do this, so do not hesitate on looking for support or coaching when you need.
I hope these tips above can help on how you communicate with your teams and customers. It was very useful to me when I changed my mindset and started thinking in this way. It is not complicated to apply. In fact, it depends only on your ability to discuss that with your team, so take the mic and speak up!

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O Círculo de Confiança no Ambiente de Trabalho

Quando você tem uma relação de confiança, supõe-se que seja bilateral. Caso contrário, não teria sentido ou não seria uma relação de confiança. Ao menos, eu sempre vi dessa forma. Só funciona em sua plenitude quando as duas (ou mais) partes realmente acreditam uma na outra. A confiança gera outra coisa chamada sintonia. As coisas tendem a fluir melhor quando as partes estão "na mesma página", como se diz. Sabe aquele seu colega de trabalho com o qual você nem precisa dar maiores instruções e ele parece que já entendeu o que você queria fazer? É disso que eu falo. Nas relações interpessoais não é diferente. Muito daquela sensação de que uma pessoa te completa, que parece que pensa do mesmo jeito que você, vem dai. É a confiança que fortalece essa percepção.

Dias atrás eu estava revendo um daqueles filmes de uma série chamada "Entrando Numa Fria" e suas variantes. Para quem não conhece, trata-se de uma comédia onde um agente reformado da CIA (Robert De Niro) pega no pé do seu novo quase genro (Ben Stiller), por achar que ele não é o cara mais adequado para casar com sua filha. O filme tem ótimas sacadas e é engraçado. Em determinada parte do segundo filme, De Niro, quase em tom militar, fala na importância da família estar unida e caminhar na mesma direção, seguindo os mesmos preceitos. Ele estabelece um "círculo de confiança" para ilustrar essa ideia. A personagem de Ben Stiller, obviamente, não está dentro deste círculo e De Niro faz de tudo para que ele nunca entre. O interessante é que o próprio De Niro age de forma contrária ao seu próprio método, mentindo para a família e inventando situações para provar à sua filha que o pretendente a genro "não vale nada".

Usar o círculo como figura ilustrativa é uma prática antiga. Essa forma geométrica denota unidade, algo que não se sabe onde começa ou termina, que é perfeito. Quando uma parte dele se rompe, perde-se a harmonia das formas, tem-se um choque na sua representação de continuidade, fica faltando algo. E é por isso que se ilustra a confiança através de um círculo. Se uma parte se perde, abala-se toda a estrutura e esta fica mais frágil. Da mesma forma, há também a representação de um conjunto comum de valores, e estar fora dele representa estar em dissonância com o que ali se quer expressar. É o caso do filme. Mas não só do filme...

Trabalhar em um ambiente onde a confiança é recíproca faz diferença. Há empresas que dizem confiar no trabalho das pessoas, mas estão sempre fiscalizando ou tentando forçar uma direção dos esforços, de acordo com uma determinada linha de pensamento. É um ambiente onde não se tem nenhum tipo de independência para se tomar decisões ou escolher a melhor forma de trabalhar em equipe. O tratamento humano acaba ficando "mecanizado", todo mundo precisa agir de um jeito, jogar o jogo pré-estabelecido. A figura do líder, em alguns casos, é meramente ilustrativa, afinal, não é ele realmente quem vai formatar o trabalho do time. A própria empresa exerce um papel centralizador através dos cargos mais altos, o que deixa pouco espaço para que o líder dê a sua "cara" para os projetos. Na mesma proporção, ele acaba descontente com esses movimentos e, junto com outras pessoas do time que têm vontade de fazer as coisas certas, pode acabar sendo mais um nas estatísticas de turn over. A menos, é claro, que ele faça parte do "sistema". Aí temos aquele caso onde o turn over se dá apenas abaixo dele. Quem gosta de trabalhar com liberdade e contribuir positivamente não aguenta trabalhar perto deste tipo de pessoa. É mais fácil notar essa espécie de "liderança" quando se analisa a quantidade de pessoas que passaram pelo time dela durante o ano. Este é apenas um fator, mas ajuda na identificação do arquétipo mencionado.

E se você não consegue acreditar ou confiar nem no líder da sua equipe, como é que pode esperar que ele ou a própria empresa acreditem no seu trabalho? Esse tipo de sentimento causa muito descontentamento, especialmente em equipes maiores e heterogêneas. É o momento em que o "círculo de confiança" se quebra. Ou você está fora do círculo da empresa, ou a empresa está fora do seu, considerando as suas convicções pessoais.

Uma das funções do líder é justamente estimular os demais membros da equipe a também desenvolverem a liderança que há dentro deles. E eu penso que não se consegue formar líderes sem estabelecer uma relação de confiança com as pessoas. Se fizer diferente disso, você corre o risco de ter ao seu redor, fantoches, puxa sacos ou então pessoas iguais a você. Evitar esses estímulos, muitas vezes, é uma questão de medo de perder o "poder" ou de ver alguém superar o líder dentro da equipe. Mas é um pensamento retrógrado. É muito melhor você trabalhar com os melhores! Se um dia forem melhores que você, ao menos se poderá aprender com eles. Vejo que a vida na empresa pode ser temporária, um dia você irá embora. Não é melhor que alguém possa ficar no seu lugar e você estar seguro com essa decisão? Sair sabendo que seu trabalho poderá continuar ou ficar ainda melhor é muito mais estimulante. O que as pessoas não entendem é que a empresa estará ali e seu trabalho não tem razão de ser se apenas você for o beneficiado. Um líder de verdade pensa no valor do seu trabalho no futuro, mesmo quando não fizer mais parte da organização.

É realmente muito bom quando se consegue sentir essa sinergia no seu ambiente de trabalho. Posso me considerar um privilegiado por isso hoje, ainda mais por já ter vivido experiências completamente opostas no passado. O fato de ter a oportunidade de mostrar o seu trabalho com a confiança de empresa te dá um poder (no bom sentido da coisa) que você não imaginava que possuía. Logicamente que a sua competência é que vai fazer a diferença a seu favor, mas as coisas tendem a acontecer naturalmente quando se tem essas premissas. Eu poderia citar alguns sinais importantes nesse sentido:

a) A equipe é "sua". Você tem autonomia nas decisões internas do time. A empresa raramente ou nunca interfere operacionalmente. Mas isso vem muito do fato de você estar comprometido com os valores da companhia. Você naturalmente vai reportar resultados para alguém e será cobrado por isso. Mas a empresa sabe que no dia-a-dia ela pode contar com alguém para gerenciar as pessoas e as tarefas dos projetos;

b) A transparência é recíproca. Tão importante quanto transmitir as informações de forma clara e transparente a quem trabalha com você, é receber na mesma moeda. Se as pessoas que estão ao seu redor, acima ou abaixo na hierarquia, sempre procuram deixá-lo "na mesma página" que elas, é porque veem em você alguém a quem podem confiar tais informações e que realmente possa contribuir com os objetivos;

c) O conceito de time fica mais claro. Quando todos confiam no trabalho dos colegas, o respeito e a colaboração se tornam mais naturais. Você sente que jogar para o time é mais importante que para si e sabe que poderá contar amanhã com a ajuda das pessoas que você auxiliou hoje.

d) Você é visto como referência. Se você realizou um bom trabalho ao longo do tempo, e a empresa reconhece isso, certamente serão confiadas a você tarefas em outras iniciativas que demandem as mesmas competências, em vez de se buscar algum profissional externo para fazer o trabalho. Ou seja, além da competência, comprometimento e trabalho duro, a confiança também pode ser um fator gerador de oportunidades.


Esses foram apenas alguns exemplos. Acredito que outros sinais possam ser vistos num ambiente de confiança mútua. De qualquer forma, o que eu sempre percebi foi que, quando as partes acreditam umas nas outras, a tendência é que se gere um círculo virtuoso, onde tudo funciona com mais facilidade e a satisfação das pessoas, em geral, aumenta. Isso reflete diretamente na qualidade de vida no trabalho. Atuar num ambiente "pesado" provavelmente não lhe proporcionará essa impressão. Mas é sempre bom lembrar que essa é uma via de mão dupla. Você só pode esperar confiança se também for confiável aos olhos dos outros, se estiver dentro do círculo. Você está?

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Qualquer Semelhança não é Mera Coincidência

Vocês já notaram o desinteresse da população em geral pela política? O descrédito que a figura de um político tem? Pra mim, um dos aspectos que reforça esse cenário é a sensação de “eu não me sinto representado por essa pessoa”. Eles têm o papel de representar seus eleitores, porém, de maneira geral, o povo não consegue confiar neles (por alguns motivos bem óbvios). Mas os políticos de carreira continuam existindo porque, por falta de vontade, tempo, aptidão, conhecimento ou (situacional) capacidade, não assumimos uma postura que torne desnecessária a sua existência. Essa não é nem de longe uma constatação inédita, mas é possível perceber certas nuances semelhantes no ambiente de trabalho.

O Jarbas trabalha com TI. É analista de testes terceirizado em uma grande empresa (algo que "quase não se vê" por aí...). Ele se considera, até certo ponto, um pouco "peão". O seu negócio é implementar a coisa, é “sentar tijolo até levantar a parede”. Não tem muito skill de liderança ou negociação. Aliás, se tivesse de ficar negociando o tempo todo, ia perder tempo de trabalho. Não, ele não é um recurso alienado, um workaholic, etc. Simplesmente o foco do seu interesse é no “fazer”, e não no “fazer acontecer através de”. E é justamente por ter maior aptidão para atividades técnicas que ele se sente melhor em assumir um papel de alguém que “põe a mão na massa”.

Então, enquanto ele foca em fazer o que gosta de uma forma bem feita, ele precisa de alguém que resolva o resto. Seja por preservar energia e usá-la em outra atividade, seja por não ter aptidão para negociar de maneira eficiente, ele sabe que precisa de cobertura.
 
Atualmente, Jarbas está envolvido em fazer existir algo grande, um daqueles projetos de enorme importância. Se fosse algo em menor escala, dava conta sem problemas. Mas dessa vez, pra conseguir realizar o que é proposto, é necessário mais um grupo de pessoas com conhecimentos e capacidades parecidas com as dele, senão a coisa toda só vai ficar pronta daqui a anos. Então, enquanto ele e o grupo trabalham, precisam de alguém para resolver a questão da comunicação, do planejamento, daquilo que fica em volta do seu trabalho, mas que não é exatamente o seu trabalho. Ele e o grupo criaram a necessidade de existir alguém para gerenciar.

Então alguém assume formalmente esse papel. Maravilha. Tem alguém pra fazer a cobertura, pra complementar, pra prover o que mais é necessário para o trabalho acontecer. É um papel difícil, sem dúvida. Essa pessoa vai ter de ajudar a organizar o trabalho de todos, filtrar a comunicação com quem está precisando da solução que está sendo construída. Além do mais, vai ser o responsável por dar algumas notícias ruins de vez em quando. Mas também é um papel de destaque, vitrine mesmo. E é aí que está o perigo. Os responsáveis pelo elenco escolheram quem parecia ter perfil de liderança e experiência nessa atividade pra resolver essa necessidade.

Só que, dessa vez, falta algo para o cara que assumiu esse papel...

O time diz que precisa de mais prazo pra fazer direito, ele vem com uma explicação vazia de porque não vai dar. O time diz que faltam alguns recursos, ele fica tentando convencer todos pra simplesmente se virarem com o que tem. Se alguém fica aborrecido, ele tenta resolver a cara de aborrecido, em vez de resolver o que está causando o problema. A coisa está pegando fogo e o líder só fica botando panos quentes, dizendo “isso é assim mesmo” e coisas do tipo... Às vezes fica parecendo que ele só serve pra repassar (filtrando) algumas notícias que vem de cima, e pra dar um jeito de manter todo mundo ocupado.

Jarbas sente que, dessa vez o “líder formal” não o representa. E também não representa o resto do time muito bem.

Mas o cara gosta do papel de liderança, então fica tomando suas providências para continuar no posto. Que jogada! Ele troca o esforço de realizar aquilo que ia conquistar o apoio de várias pessoas abaixo dele pelo esforço de conquistar o apoio de duas ou três pessoas acima... E assim a equipe vai seguindo, sem acreditar muito no que está fazendo e sem motivação para tentar algo novo. Mas o líder vai fazendo o seu cartaz para com os gerentes logo acima dele. 

Mesmo tendo o trabalho elogiado por alguns desenvolvedores, Jarbas não recebe o mesmo reconhecimento por parte do líder. Ao contrário, este diz a Jarbas que tente fazer o seu trabalho de forma "mais comum", para que não fique muito evidente a diferença técnica dele perante outros colegas, especialmente aqueles que demonstram problemas de comprometimento, mas que são "amigos" do líder. A situação chega a tal ponto que Jarbas, numa conversa com um colega de trabalho, chora. É um choro de raiva, misturada com stress, frustração e sensação de estar fazendo papel de bobo. Isso porque ele vinha trabalhando tanto a ponto de cobrir a incompetência de alguns colegas, mas sem ter os méritos. Ele consegue suportar mais alguns meses, e então pede demissão. O projeto, como se podia esperar, entre em produção, mas completamente "capenga". Soube-se depois, que ainda levou uns dois anos para acertarem todos os problemas. Mas Jarbas já estava livre, e em outro emprego melhor, não mais precisava se preocupar com aquilo.

Pensando nessa história quase real é que eu vi a semelhança com os políticos. Há muitas equipes por aí "nos cascos" porque seus líderes não as representam na hora das dificuldades. Ficam de politicagem, jogando aquele jogo pra continuar nas suas posições. Creio que enquanto os organogramas tiverem gargalos, e a pessoa que está desempenhando esse papel condensador não representar realmente quem está respondendo para ela, vai ser sempre difícil fazer com que as coisas possam fluir harmonicamente e os times sejam coesos e engajados. Uma das coisas mais importantes em uma equipe é você olhar para o lado e ver que pode contar com o seu colega. Ter essa mesma visão a respeito do líder, é tão fundamental quanto.
 
Se você é líder ou gerente de equipe e parece não haver sintonia com quem responde para você, então você pode ser mais uma parte do problema. A dica é bem simples: se você assumiu esse papel de liderança formal e não tem o que é necessário para conquistar a confiança dos que te respondem, não tente garantir a sua posição através da “politicagem”, do “networking”, do “combinaço”. Não procure manter seu papel simplesmente conquistando o apoio de cima. Ao invés disso, passe a comprar as brigas de quem está abaixo de você ou a seu lado. Já é um passo bem simples e eficaz para que a equipe enxergue em você a representatividade esperada. Afinal, também faz parte da sua função comprar essas brigas e estar do lado das pessoas as quais você lidera.

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Demissão: O Lado de Quem Fica

Dias atrás eu conversava com um colega de trabalho na hora do cafezinho sobre diversos assuntos do meio corporativo e situações que a gente vivencia durante a carreira. Não lembro exatamente por que, mas começamos a falar sobre um processo que sempre mexe, de uma forma ou de outra, com o andamento das atividades de uma equipe: a saída de um de seus membros.

Por mais que muitos acreditem que ninguém é insubstituível, sempre há um impacto considerável quando uma pessoa deixa o time. Até se encontrar um substituto, as tarefas da pessoa que saiu acabam tendo de ser executadas pelos que restaram, aumentando suas agendas. E, mesmo depois de contratada uma nova pessoa para a posição, ainda há um tempo razoável de treinamento e ambientação até que ela possa, efetivamente, produzir. Isso é custo para a empresa, embora muita gente ache que eles só se limitem aos encargos referentes à demissão.

O fato é que não é simples para o líder lidar com esse tipo de acontecimento, nem quando o colaborador pede demissão, nem quando você precisa demiti-lo. Particularmente não acredito em posicionamento 100% profissional no que diz respeito ao relacionamento com os colegas. Ora, você passa a maior parte do seu dia com eles. Impossível não desenvolver amizades ou, ao menos, admiração por alguns. Isso, sem dúvida, pesa na hora da saída. Também não é fácil quando você vê um membro do time com baixo rendimento sair ou precisar “ser saído”, como se diz por aí.  

Lidar com uma demissão anunciada é um pouco menos doloroso. Se a pessoa vem dando sinais de que quer sair ou de que sua saída é questão de tempo, devido ao seu baixo desempenho, o líder tem ao menos a chance de planejar e mitigar os efeitos dessa já prevista perda de um componente da equipe. Você pode pensar em possíveis candidatos que estejam em outros times, ou então analisar os muitos currículos que estão disponíveis no RH. Mesmo assim, ter de comunicar oficialmente a pessoa de que ela não será mais parte do time é complicado. Mais do que isso, é preciso ser transparente, justo e deixar claro os motivos que estão levando a empresa a tomar aquela decisão. O demitido tem o direito de saber onde errou, de que teve vários feedbacks que não foram absorvidos por ele, ou qualquer que seja a razão de sua saída. Isso certamente fará com que ele pense e leve essas dicas para os próximos empregos que tiver. Acho que é por aí que as coisas devem acontecer. Mas você terá de saber lidar com os inconformados também, e aí suas habilidades de negociação e autocontrole serão ainda mais necessárias. Não há receita de bolo, mas a chave é a tranquilidade e a sensibilidade que o líder deve ter, além, é claro, do respeito pelo indivíduo em questão. 

Agora, quando a demissão é algo que você não esperava, é bem mais difícil. Se o colaborador resolve aceitar uma proposta de outra empresa e comunica seu desligamento, você, inevitavelmente terá de administrar o efeito surpresa e “se virar” para repor a perda. Inclui-se aí comunicar o cliente para o qual sua equipe trabalha e gerenciar uma possível insatisfação por parte dele. Também é complicado, de uma hora para outra, encontrar uma reposição. Ainda mais sendo no curtíssimo prazo. Vêm todos aqueles custos que mencionei: procurar, recrutar, contratar, treinar, etc. Nesses casos, a equipe também é pega de surpresa e é preciso ainda trabalhar os ânimos internos, a fim de que o ambiente não perca o equilíbrio. Quando um membro do time pede demissão, você provavelmente terá de ouvir mais do que falar, uma vez que é ele quem explica suas razões para decisão já tomada. Sendo alguém competente, você pode argumentar para que ele fique, mas nem sempre é uma boa ideia. Eu parto do princípio de que, sendo esse colega inteligente, maior de idade e dono de sua vida, suponha-se que saiba o que é melhor para si. Resta pouca coisa a não ser aceitar o fato e tentar encontrar uma solução da forma mais rápida, adequada e menos impactante possível. Considero de bom tom desejar sorte, sucesso e passar um último feedback ao agora ex-colega. É bom que ele saiba a importância que teve, os pontos onde ele pode melhorar, etc. Nunca tente desmerecer a decisão que ele tomou ou a empresa para onde ele está indo. Você pode ser o líder da equipe, mas não é o dono da vida dos seus colegas. Procure agir com a mesma transparência e ética também nessas situações.

Logicamente, alguns pontos acima podem variar, de acordo com a maneira como a pessoa resolve sair da empresa. Uma coisa é agir corretamente, comunicar sua saída, fazer a transição das tarefas para seus colegas, enfim, deixar as portas abertas. Outra coisa é sair sem terminar nada nem passar instruções, deixar tudo bloqueado, sem que as pessoas possam acessar para continuar de onde você parou, falar mal da empresa, não respeitar os prazos do contrato, etc. A observância ou não desses pontos pode indicar o quão trabalhosa será a busca por um novo colaborador ou mesmo como ele será visto pelos colegas e pela empresa.

Outro erro bastante comum é a dicotomia “solicitar um aumento versus aceitar uma proposta de outra empresa”. Muita gente liga as duas coisas, ou seja, tem uma proposta externa e condiciona sua permanência a um aumento de salário, simplesmente. Em alguns casos, o tiro pode sair pela culatra. Particularmente, acho errada essa abordagem. Se você acredita estar recebendo uma remuneração aquém do seu rendimento, jogue limpo e converse com o seu líder. Esclareça a situação e mostre, a partir dos resultados que você vem obtendo, o porquê do seu pedido. A tendência é que seja aceito, caso se justifique. Muita gente tem medo ou vergonha, mas a época do chefe já foi. Os líderes de hoje, em geral, são mais abertos e flexíveis. No caso de haver realmente insatisfação com a empresa e com o trabalho, sem oportunidade nenhuma pela frente, procure novos ares. Não tente um simples aumento. Isso não vai resolver o problema central, só vai deixá-lo ainda mais frustrado no médio prazo. É bom separar as duas coisas. Você deve pedir aumento apenas quando quer ficar, mas achar que seus vencimentos não condizem com sua produtividade. Se você quer sair, saia. Não barganhe sua permanência em um ambiente que não lhe agrada só por uns reais a mais. Até porque se corre o risco de ouvir um não e ficar sem emprego, ainda mais se a pedida for algo fora da realidade. Blefar, indo na linha do “se colar, colou”, nem pensar. É ainda pior. Além de antiético, isso só fará mal para você. Sempre é possível deixar as portas abertas ou fechadas. Eu prefiro a primeira opção. O mundo dá muitas voltas e o mercado de TI é muito dinâmico. Você um dia poderá voltar para aquela empresa. E a maneira como você saiu terá muita influência nisso.

Existe ainda um terceiro caso, que é mais extremo, mas nem tão raro quanto parece: o de demissões em massa, os famosos layoffs. É aquela situação em que todos da sua área ou setor são demitidos de uma só vez, por custos, pela área não ser mais necessária, etc. É mais comum em empresas de grande porte, mas já vi acontecer em empresas pequenas/médias. Só que nem sempre saem todos. De vez em quando, ficam um ou dois. E eles têm de absorver o trabalho dos que saíram. Já passei por esse processo em duas empresas, mas sempre fui o que ficou (digo "o" que ficou justamente porque, nos dois casos, fui o único da área/setor a permanecer). É muito complicado ter de fazer sozinho o que um grupo de cinco ou dez pessoas fazia antes. São tempos difíceis, onde se trabalha muito e se aprende muito, da mesma forma. Calma e organização são imprescindíveis. Do contrário, você pode surtar, literalmente. A parte boa em ser o único que não foi demitido, é que deve haver um bom motivo para isso. E essa explicação deve estar na qualidade do seu trabalho. Meu pai sempre diz que "quem trabalha bem não vai pra rua". Creio que ele tem certa razão nisso. Muita gente competente é mandada embora num layoff? Sim. Mas se você ficou, é porque talvez a empresa veja em você algo diferente, seja comprometimento, visão, competência, etc. Algum diferencial você tem. Pense nessas situações também como uma forma valorização pessoal.

Na minha carreira já vivenciei todos os casos acima. Não posso dizer que foram simples de se lidar. Para quem fica, às vezes, é tão difícil quanto para quem sai. Por isso, jogar limpo e ser transparente sempre é melhor para os dois lados. Organização ajuda bastante também. Se você tem um processo interno bem elaborado e robusto, consegue minimizar os impactos. E, é claro, algumas características pessoais são fundamentais: 1) resiliência, para poder dar a volta por cima; 2) persistência, para poder manter a ordem e a tranquilidade do time e 3) empatia, para entender e colocar-se no lugar de quem está indo embora, a fim de evitar julgamentos equivocados. Mas as surpresas são muitas, inegavelmente. Nunca se sabe o que se pode esperar de um momento como esse. Portanto, esteja preparado!

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O Índio e o Executivo

Quando você pensa em um grande zagueiro da história do Internacional, que nome lhe vem à cabeça? O grande Dom Elias Ricardo Figueroa Brander, campeão brasileiro de 1975, autor do "gol iluminado" na final daquele ano contra o Cruzeiro e referência técnica para muitos até hoje?  Ou quem sabe Carlos Alberto Gamarra Pavón, que já foi considerado o melhor zagueiro do mundo, dono de uma incrível habilidade de roubar a bola sem fazer falta (chegou a jogar uma Copa do Mundo inteira sem fazer uma falta sequer)?

Para mim, nenhum dos dois. Que me perdoem os saudosistas, mas o maior zagueiro da história do Sport Club Internacional não fala castelhano. Ele atende pelo nome de Marcos Antônio de Lima, ou, simplesmente, Índio.

Não há como questionar os seus números. Além se ser um dos zagueiros que mais vezes vestiu a camisa Colorada, é o que mais gols marcou, inclusive em Grenais. Um verdadeiro terror para os lados da Azenha/Humaitá. Mas é nos títulos conquistados que Índio comprova, com sobras, a minha tese: desde que chegou ao Inter, em 2005, foram 4 Campeonatos Gaúchos, 2 Libertadores, 1 Mundial FIFA, 1 Copa Sul-Aamericana, 2 Recopas e 1 Copa Suruga. Isso só para citar torneios oficiais. Ainda teve a Dubai Cup, que era torneio amistoso, mas que tinha participação de outros gigantes de futebol mundial. E poderia ter sido ainda melhor, não fossem os diversos vice-campeonatos que ocorreram durante o caminho. 

Sozinho, ele tem mais títulos que a maioria dos clubes Sul-Americanos. Isso não é pouca coisa. É provável que até a sua aposentadoria eu tenha de atualizar os números deste post.  

Atualizado em 14/05/2012: Agora são 5 Campeonatos Gaúchos

Atualizado em 05/05/2013: Agora são 6 Campeonatos Gaúchos

Atualizado em 13/04/2014: Agora são 7 Campeonatos Gaúchos

Com todo o respeito, Figueroa e Gamarra não ganharam nada, se comparados com Índio.

Todo colorado se lembra da imagem emblemática de Índio sangrando em campo durante a final do Mundial de 2006, contra o poderoso Barcelona, após ter sido atingido pelo colega Fabiano Eller numa disputa de bola pelo alto. Jogou o resto da partida com o nariz quebrado. Poucos minutos depois, iniciava a jogada que terminaria com o gol do título.

Mas há ainda algumas lições pessoais e profissionais que podemos aprender com Índio. Analisando a sua carreira até aqui, eu percebi algumas características que poderiam até servir de exemplo para executivos, gerentes, líderes ou demais cargos estratégicos que compõem uma empresa. Figuras como a do executivo são frequentemente associadas às tomadas de decisões. Por eles passa o futuro das organizações. Essas decisões são embasadas por diversos fatores, mas nem sempre explicada pelos mesmos. Em muitos casos, é possível perceber e entender claramente as decisões apenas analisando o perfil daqueles que as tomaram.

Deixo claro é que apenas um exercício de percepção, sem nenhum comprometimento direto com teorias acadêmicas, mas que, nem por isso, as deixam totalmente de lado. Listo algumas das características mencionadas a seguir: 

Resiliência e Perseverança: Já perto dos 40 anos, mas ainda em atividade, não são poucas as críticas que recebeu. Todos os anos ele é apontado como sendo velho para o futebol. E todos os anos ele levanta uma taça, sempre jogando bem. Tem períodos de baixa, como todo atleta profissional, mas sempre dá a volta por cima. Não desanima com as dificuldades e com as pancadas que recebe. Se ele passa um tempo no banco de reservas, trabalha para voltar ao time. E sempre volta, sempre consegue se superar.

É comum encontrarmos dificuldades e tomarmos pancadas durante a vida profissional. O que vai fazer você se diferenciar é justamente a capacidade de reação a essas adversidades. Esse detalhe pode significar um sucesso futuro ou um fracasso imediato, dependendo da sua escolha. Insistir naquilo que você acredita nem sempre é sinal de teimosia. Pode fazer muitas pessoas se surpreenderem com seus resultados, especialmente quando quase ninguém mais acreditava em você.

Capacidade de Adaptação: Depois de certa idade, se um jogador pretende continuar apresentando um futebol de alto nível, tem de aprender a mudar seus hábitos e, principalmente, redobrar os cuidados com sua forma. Índio aprendeu. Não por acaso é um dos mais elogiados pelos preparadores físicos a cada começo de temporada. Recebeu o apelido de “interminável” porque, mesmo com a idade, parece continuar correndo como um guri. Sabe que não pode ter mais o mesmo vigor de um jovem, então procura compensar isso tendo mais disciplina e cuidados extracampo.

Talvez a questão de manter-se atualizado sempre seja um dos maiores clichês do mercado de trabalho moderno. Porém, para uma posição de liderança, especialmente aquelas que lidam com grandes responsabilidades, isso se faz necessário. Saber “ler” o mercado, estar atento ao que acontece à concorrência e mudar os planos ou definir novos projetos é parte do jogo. Aprender um novo idioma para negociar com outros países ou lidar com uma nova tecnologia são fundamentais para manter você, ao menos, competitivo, mesmo depois de uma carreira já consolidada. Se a idade chegou, não deixe que ela limite sua capacidade ou reduza sua vontade de aprender. Deve-se utilizar a experiência adquirida para encontrar os “atalhos do campo”.

Foco: Não existe jogador de futebol santo. Todos aprontam alguma coisa na sua vida pessoal. Índio nunca foi conhecido como boêmio (baladeiro, pra usar uma expressão mais atual), mas já protagonizou episódios polêmicos fora das quatro linhas. Certa vez, foi muito criticado por chegar a um treino com um corte na mão, fato que o deixou alguns dias sem poder jogar. Se o corte foi feito durante os excessos de uma festa ou se foi um acidente doméstico, não importa. Ao contrário de tantos outros jogadores que vemos por aí, cuja vida pessoal aparece mais do que o futebol mostrado em campo, ele evitou polêmicas, seguiu calado, baixou a cabeça e continuou trabalhando duro, intensamente. O assunto se encerrou em poucos dias. E os bons resultados continuaram a vir mais tarde.

Saber realmente o que se quer, onde se pretende chegar e o que é preciso fazer para conseguir isso é o que diferencia as pessoas de sucesso das demais. Não dá pra ignorar os erros e fatores externos que se apresentam no caminho, há de se saber conviver com eles. Mais do que isso: deve-se aprender a minimizar possíveis impactos negativos trazidos por eles e que tendam a desviar você dos seus objetivos. Estratégias de Marketing tem mais sucesso quando estão segmentadas corretamente; objetivos empresariais são mais facilmente atingidos quando se tem um rumo a seguir. Defina o seu foco e trabalhe duro nele. Dificuldades fazem parte do caminho, mas não podem ser o fator determinante.

Humildade: Antes de ser jogador de futebol, Índio era cortador de cana, homem humilde. Não passou por categorias de base. Foi direto da várzea ao profissional. Mas sua humildade não ficou restrita às suas origens. Quando marcou seu 27º gol pelo Inter (hoje já são mais de 30), ultrapassando a marca do lendário Figueroa, Índio, sem querer, acabou fornecendo uma das explicações do seu sucesso no clube. Ao final do jogo, um repórter veio ao seu encontro e lhe perguntou como era a sensação de entrar para a história, ultrapassando justamente um ídolo da torcida. Ele respondeu dizendo: "Eu sou um mero coadjuvante, um simples trabalhador. Ultrapassar em gols o Figueroa me enche de alegria". Ainda viria mais. Como já disse, Índio tornou-se o zagueiro que mais marcou gols na história do Inter. Mesmo com toda a carga histórica do feito, com todas as conquistas que teve, ele ainda se considerava coadjuvante. Sempre foi jogador de exaltar o grupo. Sabe que nada se consegue sozinho. Mesmo estando no topo, ainda quer mais. Acha que pode mais. Quer aprender mais. 

Muita gente confunde humildade com “se fazer de coitado”. Isso é um erro. Ser humilde consiste, acima de tudo, em saber de suas limitações e ter certeza de que não se sabe de tudo; de que sempre há o que aprender e que se deve estar disposto a isso. É também saber respeitar outras pessoas que estão ao seu redor, afinal, você nunca está sozinho, seja em família, seja no trabalho. Assim como comentei sobre estar sempre atualizado e preparado, é igualmente importante ter em mente que você não é perfeito e nem soberano. Trabalhar em equipe requer lidar com pessoas diferentes, com anseios diferentes e com habilidades diferentes, não inferiores.

Todas essas pequenas lições acima são apenas uma forma de demonstrar como sempre é possível obter bons e úteis exemplos das coisas mais simples e distintas. Quando você imaginaria que a história de um ídolo do futebol poderia fornecer contribuições para o uso no dia-a-dia do seu trabalho? Talvez se você olhar apenas com os olhos de torcedor rival, isso não lhe acrescente muito. Mas olhando com os olhos de profissional e de ser humano, tenho certeza de que há muita coisa a ser aproveitada, ou, ao menos, que possa servir como reflexão para a forma como você está agindo no seu trabalho. Talvez o ponto principal aqui seja: não importam as dificuldades que possam aparecer, você sempre pode ser um vencedor. Basta querer e trabalhar muito para isso.

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Seu Chefe Precisa Saber Mais Que Você?

Você está com um baita problema relacionado ao projeto. O código do módulo de faturamento do seu sistema está apresentando uma falha e não está atualizando os campos de previsão de entrega no site, onde o cliente consulta o status do pedido. Você sente que precisa de ajuda para corrigi-la. Seus colegas mais próximos estão todos ocupados e não têm como lhe ajudar. Você precisa corrigir o defeito o quanto antes porque os clientes já estão ligando para o call center e reclamando da falta da informação no site.

Você então recorre ao seu chefe para que ele lhe ajude. Com a prática moderna de trabalho em equipe, é perfeitamente comum ele estar tão próximo de você quanto seus colegas. Parênteses aqui: chefe? Quem tem chefe é índio, diriam os analistas de RH. Onde já se viu as pessoas usarem essa palavra nos dias de hoje, ainda mais nas empresas de TI? Mas sejamos francos: por mais que tenhamos nos acostumado a chamar nosso "superior" de líder, ainda temos nosso DNA de "peão" e ainda o vemos como chefe. E isso ainda leva um tempo pra mudar. Além do mais, falar "chefe" em vez de "líder" ajuda na semântica.

Mas esse não é o assunto em questão. Fechemos os parênteses e sigamos com o exemplo: você pede um auxílio para seu chefe e ele, em vez de abrir o código com você, diz que não domina totalmente aquela tecnologia e, usando suas habilidades de negociação e persuasão, encontra e destaca rapidamente alguém capacitado para lhe ajudar. O problema é resolvido com extrema rapidez e tudo é entregue corretamente. Mas você fica com aquele pensamento em mente: - como o cara é meu chefe se ele sabe menos que eu dessa tecnologia? Aí está uma pergunta para a qual você provavelmente só vai descobrir a resposta depois que estiver no lugar dele.

No ambiente de trabalho, há diversas formas de você chegar a uma posição de liderança. Obviamente, estou falando das formas ditas corretas ou honestas, que não envolvem jogo político ou favorecimentos variados. Dependendo da empresa, também podem existir diferentes tipos e perfis de liderança desejados. Você pode tornar-se líder pela sua capacidade técnica destacada ou por habilidades como capacidade de negociação, organização, etc. E isso implica em lidar com situações diferentes daquelas do mundo meramente técnico. Em outros casos, a empresa pode contratar um líder que venha "de fora", com o intuito de que sua função seja realmente liderar/gerenciar um projeto. E para isso ele não precisa conhecer uma tecnologia a fundo. Talvez nem precise conhecer nada sobre ela. Mas ele certamente precisa ter outras habilidades que façam jus à posição que ele está ocupando. Saber encontrar o melhor recurso para agilizar a entrega de uma tarefa, como no exemplo citado, pode ser uma delas.

Quem trabalha com projetos (e isso também vale pra outras áreas) sabe que sobre o líder ou chefe recai uma carga muito grande de expectativa. Quando ele parece não atendê-la, fica sempre ou aquela pontinha de decepção (porque você depositava certa confiança nele e ele não pôde te ajudar), e/ou uma pontinha de inveja (porque você acha que sabe mais do que ele e isso faz bem para o seu ego). O fato é que o líder ou chefe tem que saber disso e, principalmente, saber lidar com isso. Ele precisa ter jogo de cintura e saber endereçar os problemas para que sejam resolvidos bem mais do que saber resolver propriamente a questão, metendo a "mão na massa". E é por essas habilidades, dentre outras, que ele ocupa essa posição. É melhor trabalhar com pessoas tecnicamente melhores que você do que o contrário. Certamente é melhor para o projeto. Pelo menos, acho que deveria ser visto dessa forma.

Aqui encontramos outro erro em relação a essa figura: o de achar que o líder é/parece ser/se sente superior. Quem sabe paramos de encarar o trabalho do líder como algo assim tão superior ao de um técnico? Ambas as posições são extremamente importantes para a empresa. No fundo, elas apenas possuem atribuições diferentes, mas de grande significância. Obviamente que um líder pode carregar um peso extra em termos de responsabilidade, dependendo de como está estruturada hierarquicamente a empresa. Mas nem sempre isso está refletido nos rendimentos financeiros dele. Pelo contrário, é cada vez mais normal o líder ser apenas um papel e não uma posição. Sendo assim, ele não necessariamente vai ter um salário maior que o seu. É claro que se ele tiver, as sensações descritas anteriormente se intensificam. É preciso certo cuidado antes de simplesmente criticar o papel de um líder. Saiba primeiro se você teria condições e habilidades (especialmente as não-técnicas) para estar no lugar dele. Fora dos nossos olhos, diversas outras situações acontecem, e o líder precisa lidar com várias delas e tomar decisões das quais, muitas vezes, nem ficamos sabendo.

Há várias possibilidades e oportunidades para o papel do líder ou chefe. Você pode se deparar com uma delas um dia. Se você, por alguma razão, receber a tarefa de liderar, pense nisso. É um momento perfeito para treinar a sua empatia e descobrir o quanto você consegue ser resiliente.

* Adaptação do texto escrito em 07/08/2008

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