O Círculo de Confiança no Ambiente de Trabalho

Quando você tem uma relação de confiança, supõe-se que seja bilateral. Caso contrário, não teria sentido ou não seria uma relação de confiança. Ao menos, eu sempre vi dessa forma. Só funciona em sua plenitude quando as duas (ou mais) partes realmente acreditam uma na outra. A confiança gera outra coisa chamada sintonia. As coisas tendem a fluir melhor quando as partes estão "na mesma página", como se diz. Sabe aquele seu colega de trabalho com o qual você nem precisa dar maiores instruções e ele parece que já entendeu o que você queria fazer? É disso que eu falo. Nas relações interpessoais não é diferente. Muito daquela sensação de que uma pessoa te completa, que parece que pensa do mesmo jeito que você, vem dai. É a confiança que fortalece essa percepção.

Dias atrás eu estava revendo um daqueles filmes de uma série chamada "Entrando Numa Fria" e suas variantes. Para quem não conhece, trata-se de uma comédia onde um agente reformado da CIA (Robert De Niro) pega no pé do seu novo quase genro (Ben Stiller), por achar que ele não é o cara mais adequado para casar com sua filha. O filme tem ótimas sacadas e é engraçado. Em determinada parte do segundo filme, De Niro, quase em tom militar, fala na importância da família estar unida e caminhar na mesma direção, seguindo os mesmos preceitos. Ele estabelece um "círculo de confiança" para ilustrar essa ideia. A personagem de Ben Stiller, obviamente, não está dentro deste círculo e De Niro faz de tudo para que ele nunca entre. O interessante é que o próprio De Niro age de forma contrária ao seu próprio método, mentindo para a família e inventando situações para provar à sua filha que o pretendente a genro "não vale nada".

Usar o círculo como figura ilustrativa é uma prática antiga. Essa forma geométrica denota unidade, algo que não se sabe onde começa ou termina, que é perfeito. Quando uma parte dele se rompe, perde-se a harmonia das formas, tem-se um choque na sua representação de continuidade, fica faltando algo. E é por isso que se ilustra a confiança através de um círculo. Se uma parte se perde, abala-se toda a estrutura e esta fica mais frágil. Da mesma forma, há também a representação de um conjunto comum de valores, e estar fora dele representa estar em dissonância com o que ali se quer expressar. É o caso do filme. Mas não só do filme...

Trabalhar em um ambiente onde a confiança é recíproca faz diferença. Há empresas que dizem confiar no trabalho das pessoas, mas estão sempre fiscalizando ou tentando forçar uma direção dos esforços, de acordo com uma determinada linha de pensamento. É um ambiente onde não se tem nenhum tipo de independência para se tomar decisões ou escolher a melhor forma de trabalhar em equipe. O tratamento humano acaba ficando "mecanizado", todo mundo precisa agir de um jeito, jogar o jogo pré-estabelecido. A figura do líder, em alguns casos, é meramente ilustrativa, afinal, não é ele realmente quem vai formatar o trabalho do time. A própria empresa exerce um papel centralizador através dos cargos mais altos, o que deixa pouco espaço para que o líder dê a sua "cara" para os projetos. Na mesma proporção, ele acaba descontente com esses movimentos e, junto com outras pessoas do time que têm vontade de fazer as coisas certas, pode acabar sendo mais um nas estatísticas de turn over. A menos, é claro, que ele faça parte do "sistema". Aí temos aquele caso onde o turn over se dá apenas abaixo dele. Quem gosta de trabalhar com liberdade e contribuir positivamente não aguenta trabalhar perto deste tipo de pessoa. É mais fácil notar essa espécie de "liderança" quando se analisa a quantidade de pessoas que passaram pelo time dela durante o ano. Este é apenas um fator, mas ajuda na identificação do arquétipo mencionado.

E se você não consegue acreditar ou confiar nem no líder da sua equipe, como é que pode esperar que ele ou a própria empresa acreditem no seu trabalho? Esse tipo de sentimento causa muito descontentamento, especialmente em equipes maiores e heterogêneas. É o momento em que o "círculo de confiança" se quebra. Ou você está fora do círculo da empresa, ou a empresa está fora do seu, considerando as suas convicções pessoais.

Uma das funções do líder é justamente estimular os demais membros da equipe a também desenvolverem a liderança que há dentro deles. E eu penso que não se consegue formar líderes sem estabelecer uma relação de confiança com as pessoas. Se fizer diferente disso, você corre o risco de ter ao seu redor, fantoches, puxa sacos ou então pessoas iguais a você. Evitar esses estímulos, muitas vezes, é uma questão de medo de perder o "poder" ou de ver alguém superar o líder dentro da equipe. Mas é um pensamento retrógrado. É muito melhor você trabalhar com os melhores! Se um dia forem melhores que você, ao menos se poderá aprender com eles. Vejo que a vida na empresa pode ser temporária, um dia você irá embora. Não é melhor que alguém possa ficar no seu lugar e você estar seguro com essa decisão? Sair sabendo que seu trabalho poderá continuar ou ficar ainda melhor é muito mais estimulante. O que as pessoas não entendem é que a empresa estará ali e seu trabalho não tem razão de ser se apenas você for o beneficiado. Um líder de verdade pensa no valor do seu trabalho no futuro, mesmo quando não fizer mais parte da organização.

É realmente muito bom quando se consegue sentir essa sinergia no seu ambiente de trabalho. Posso me considerar um privilegiado por isso hoje, ainda mais por já ter vivido experiências completamente opostas no passado. O fato de ter a oportunidade de mostrar o seu trabalho com a confiança de empresa te dá um poder (no bom sentido da coisa) que você não imaginava que possuía. Logicamente que a sua competência é que vai fazer a diferença a seu favor, mas as coisas tendem a acontecer naturalmente quando se tem essas premissas. Eu poderia citar alguns sinais importantes nesse sentido:

a) A equipe é "sua". Você tem autonomia nas decisões internas do time. A empresa raramente ou nunca interfere operacionalmente. Mas isso vem muito do fato de você estar comprometido com os valores da companhia. Você naturalmente vai reportar resultados para alguém e será cobrado por isso. Mas a empresa sabe que no dia-a-dia ela pode contar com alguém para gerenciar as pessoas e as tarefas dos projetos;

b) A transparência é recíproca. Tão importante quanto transmitir as informações de forma clara e transparente a quem trabalha com você, é receber na mesma moeda. Se as pessoas que estão ao seu redor, acima ou abaixo na hierarquia, sempre procuram deixá-lo "na mesma página" que elas, é porque veem em você alguém a quem podem confiar tais informações e que realmente possa contribuir com os objetivos;

c) O conceito de time fica mais claro. Quando todos confiam no trabalho dos colegas, o respeito e a colaboração se tornam mais naturais. Você sente que jogar para o time é mais importante que para si e sabe que poderá contar amanhã com a ajuda das pessoas que você auxiliou hoje.

d) Você é visto como referência. Se você realizou um bom trabalho ao longo do tempo, e a empresa reconhece isso, certamente serão confiadas a você tarefas em outras iniciativas que demandem as mesmas competências, em vez de se buscar algum profissional externo para fazer o trabalho. Ou seja, além da competência, comprometimento e trabalho duro, a confiança também pode ser um fator gerador de oportunidades.


Esses foram apenas alguns exemplos. Acredito que outros sinais possam ser vistos num ambiente de confiança mútua. De qualquer forma, o que eu sempre percebi foi que, quando as partes acreditam umas nas outras, a tendência é que se gere um círculo virtuoso, onde tudo funciona com mais facilidade e a satisfação das pessoas, em geral, aumenta. Isso reflete diretamente na qualidade de vida no trabalho. Atuar num ambiente "pesado" provavelmente não lhe proporcionará essa impressão. Mas é sempre bom lembrar que essa é uma via de mão dupla. Você só pode esperar confiança se também for confiável aos olhos dos outros, se estiver dentro do círculo. Você está?

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Economias "Imergentes"

Reestruturação à vista. 

Sabe quando a empresa se dá conta de que passou muito tempo tomando as decisões erradas e quer, de alguma forma, mostrar para seus clientes e acionistas que ela é dona de seu destino, que consegue se reestruturar e, ao menos, aparentar que ainda tem muita força no mercado? E ainda manda um aviso: os concorrentes que se cuidem, pois agora estamos vindo com tudo! Como se antes isso não devesse ter sido feito...
 
Esse é um exemplo fictício, mas nem tanto. De qualquer forma, é algo que afeta todo mundo, especialmente aqueles os quais a cabeça está a prêmio. O pior dessa história é que, num caso desses, algumas empresas ainda parecem utilizar uma cultura antiga de gestão de pessoas versus custo. Vejamos outro cenário hipotético: a empresa divide sua área de TI. Numa metade estão funcionários dela (contratados via CLT). Na outra metade estão profissionais terceirizados (na sua maioria contratados como Pessoas Jurídicas, os tais “PJs”), que pertencem a outra empresa, mas que trabalham como se fossem funcionários celetistas. Em outras palavras, os times são, em geral, mistos. Sim, sejam bem-vindos ao mundo do “outsourcing multi-plataforma”.
 
Pois bem, a empresa percebe que gastou demais e precisa reduzir os custos operacionais. Decide então começar a cortar algumas posições. É aí que ela começa a "economizar". O último verbo está entre aspas de propósito. Isso porque essa economia nem sempre é inteligente. O erro que comumente se comete é pensar apenas em cortar custos para equilibrar o balanço, ao invés de investir. Só que o corte de custos funciona quase sempre apenas no período em que ele é aplicado. E depois? Se não houver investimentos e a empresa não crescer no período seguinte, aquele equilíbrio aparente nas contas vai por água abaixo, pois pode chegar um momento em que não haja mais custos a serem cortados. E se a empresa não investiu para crescer, corre sérios riscos de ter sua situação financeira piorada, e muito! Esse raciocínio faz parte de princípios básicos de contabilidade, mas infelizmente ainda não foi aprendido por todos.
 
Voltemos ao nosso exemplo: pela lógica acima descrita, o que será que a empresa optaria por fazer? Acertou quem disse que ela começaria demitindo os profissionais terceirizados. Mas a mão de obra terceirizada não é a mais barata? Sim, mas demitir funcionários celetistas sai bem mais caro, devido ao enorme peso dos encargos envolvidos. Só que alguns pontos não estão sendo lembrados: O desempenho e a competência profissional. É natural que em grupos mistos existam terceirizados mais competentes que funcionários ou vice-versa. Sendo assim, num processo de layoff, não seria mais adequado a empresa optar por ficar com as pessoas mais competentes e que possam agregar mais valor? Nem sempre. Em alguns casos, fica quem custar menos no fim das contas.

As justificativas para isso são as mais variadas. Mas a principal delas é ainda o custo. E, por mais que possa parecer dar um ar de "má imagem" para a empresa perante o mercado, isso não acontece. Ao contrário, o mercado e os acionistas veem que a empresa cortou gastos, equilibrou suas contas e, no fim, suas ações sobem. Bem, pelo menos até a próxima crise...

Empresas de TI são campeãs em fazer isso (não por acaso, também são as que mais utilizam o outsourcing). Porém, esquecem-se de que, se resolverem investir nos melhores, seu retorno será maior e ela terá um crescimento realmente consistente. E é fato: a incompetência custa mais caro do que um profissional de primeira linha. E isso não vale só para a TI. Se olharmos o histórico de empresas que obtêm sucesso por anos ou décadas seguidas, veremos que a grande chave disso é que elas nunca deixaram de investir nos momentos de crise, sempre procuraram construir bases firmes para suportarem novas adversidades. Por outro lado, as empresas com histórico de falência sempre optaram pela simples redução de custos como medida principal durante os períodos conturbados. Isso acaba se tornando um efeito “bola de neve”.

É óbvio que a questão das pessoas qualificadas ou incompetentes versus custos e benefícios é apenas uma pequena parte de um todo que engloba uma reestruturação. Só que talvez seja uma das partes mais importantes, pois são as pessoas que serão os agentes responsáveis para que empresa vire o jogo a seu favor. São esses detalhes podem demonstrar o quanto uma empresa é ousada e corajosa e o quanto ela está preparada para enfrentar o mundo e realmente ser melhor naquilo que faz.

* Adaptação do texto escrito em 18/06/2008

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Grande ou Pequena? É Tudo Questão de Atitude!

Embora eu me considere um guri, já estou no mercado de TI há uns bons anos. Já vi muita coisa nessa minha “breve” carreira, que ainda tem muita estrada pela frente, mas da qual tenho orgulho de, ao menos até hoje, só ter evoluído profissionalmente. Nessa minha vivência, eu já trabalhei tanto para empresas pequenas quanto para multinacionais do setor. E é aí que eu vejo que tem coisas que acontecem no dia-a-dia e que destoam da imagem que a empresa tem (ou que quer que todos pensem que tem).

Quando você trabalha para uma empresa pequena, tudo parece estar mais próximo de você. Precisa de alguma coisa? Falar com alguém? É só andar alguns metros ou ir à sala ao lado. Quando muito se vai a outro prédio. Isso quando existe outro prédio (empresas pequenas, na sua maioria, não têm mais do que um prédio, se você não sabe). A comunicação então... Essa sim, mais objetiva impossível. Mesmo que ainda existam muitos ruídos, parece ser mais fácil de se resolver os problemas.

Numa empresa pequena, as discussões sobre os projetos também são diferentes. Cada centavo economizado ou cada ação possível para contentar o cliente é muito importante, não apenas institucionalmente, mas é uma questão de sobrevivência. Divergências sobre o projeto? Bah, isso então pode chegar, às vezes, a gritos e "dedo na cara". Tudo para garantir que o trabalho seja bem feito, que o cliente esteja satisfeito e que isso valha para a empresa uma boa reputação, o que fecharia o ciclo com a atração de mais clientes.

Pois bem. E o que muda em relação a uma empresa grande? Em uma grande corporação as distâncias podem ser bem maiores. Muitas vezes, de dimensões continentais. É de praxe ter um pedaço da equipe no Brasil, outra nos EUA e outra na Índia, etc. Hoje em dia, o intercâmbio entre essas nações em termos de tecnologia é algo muito comum. O problema é que há muita gente envolvida, muitos níveis hierárquicos para que a informação consiga chegar ao seu destino. Por diversas vezes me senti de "mãos amarradas" por causa da dificuldade em fazer um desenvolvedor entender um requisito sem estar ao lado dele para apontar a tela ou fazer gestos. A demora com que as coisas acontecem nesse contexto pode ser muito maior do que numa pequena empresa.

Uma coisa que pude perceber é que quanto mais gente se tem, mais há incompetentes “camuflados”. É mais fácil encontrar pessoas que não querem "colocar o seu na reta". Parece que têm medo de falar algo por receio de serem prejudicadas. Falta coragem mesmo. Ainda mais num ambiente onde é comum encontrar indivíduos que já passaram dos 30 ou estão quase lá e que nunca trabalharam em outro lugar antes. Caramba, esses são os mais difíceis de lidar: os mimados. Como é complicado exigir deles uma tarefa que requeira atitude ou que exija que eles se imponham. Eles estão, como diz um amigo meu, sempre com o "[save ass mode]" ligado. Provavelmente nunca vão sair do lugar onde estão, pois não arriscam nada, nunca. Do jeito que está, tá bom. E num ambiente com milhares de pessoas, é bem mais fácil se esconder atrás do “sistema”. Numa empresa com menor número de pessoas, é bem mais complicado, pois você está mais exposto. E nem vou entrar no mérito das questões políticas, que podem, por si só, desvirtuar qualquer padrão mencionado aqui.

Acredito que ser grande é uma questão que está relacionada também à atitude e à cultura organizacional, não apenas ao tamanho da empresa em si. Quer um exemplo? O compromisso com as entregas. Se a empresa usa a TI para atender apenas as suas necessidades internas, temos algo parecido com o estereótipo do serviço público. Só falta uns e outros deixarem o paletó na cadeira para fingirem que vieram trabalhar. Aliás, acho que nem isso falta, porque eu já vi umas dessas... No caso dos recursos, geralmente os atrasos são mais tolerados, pois a demanda é meramente interna. E se você quer melhorar alguma coisa, normalmente é um parto. Se a TI não for a razão de ser da empresa, então, sai de baixo... Eu já tive de ouvir uma vez algo do tipo: - Mas o nosso negócio nem é software, porque essa loucura toda com a qualidade do projeto? Sinceramente, essa foi uma das colocações mais infelizes que eu já vi... Mas, quem era eu para querer salvar alguns milhares de dólares? Esse sim é um ponto que tem relação direta com o tamanho/faturamento da empresa. Ele pode ter ou não um peso maior, dependendo de quanto a empresa se permite “queimar dinheiro” durante um projeto.

Quando a empresa foca a TI para atender os clientes, principalmente aquelas que desenvolvem soluções, aí a coisa muda de figura. O ambiente é, normalmente, mais "profissional" (odeio ter de escrever essa palavra entre aspas), as pessoas precisam cumprir prazos e os projetos precisam ser entregues com qualidade respeitável. Orientação para o cliente é algo que muda completamente a cultura de uma organização. Cada projeto é algo totalmente novo, desenhado para um cliente diferente. O aprendizado é muito grande e o comprometimento das pessoas também. E os custos são mais dimensionados e cobrados. Nesse tipo de ambiente, as distâncias geográficas parecem não atrapalhar tanto, pois cada um faz o seu melhor. Lógico que em todo lugar tem um ou outro sanguessuga. Há de se ter de conviver com eles. Só que eles felizmente sucumbem num ambiente mais profissionalizado.

O que eu percebo é que, quando quem te cobra é o cliente, aquele que realmente paga o seu salário, a tendência é a empresa passar a se comportar como “grande” em termos de atitude. E qualquer que seja o seu tamanho atual, é por essa atitude que, mais adiante, ela poderá se transformar em maior ou menor do que é hoje. 

* Adaptação do texto escrito em 16/11/2007

 

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Qualidade Total e Melhoria Contínua Versus Inovação e Criatividade

Essa semana eu encontrei um amigo que trabalha em uma grande empresa de automação industrial. Estávamos comentando sobre cultura organizacional, sobre como estavam nossos trabalhos, essas coisas. Conversa vai, conversa vem, entramos no assunto "inovação". Eu já abordei esse tema aqui, mas a situação me fez ter vontade de escrever sobre o assunto de novo. Ele trabalha da área de P&D e me surpreendeu quando falava de todas as regras e padrões que tinha de seguir para manter ou criar novos produtos e soluções inovadoras. De certa forma, a conversa tinha um tom de reclamação, ainda que implícito, por parte dele. Dá pra acreditar? Os caras simplesmente engessaram o P&D da empresa com um monte de normas baseadas nas ISO's e em outras certificações. Em outras palavras, liberdade criativa quase zero.

Aliás, isso é muito mais comum do que parece. Grandes empresas de alta tecnologia regulam excessivamente as suas áreas de pesquisa e desenvolvimento, sempre tentando trazer para lá os conceitos japoneses, normalmente usados nos processos produtivos. Chega a ser uma contradição. Uma área que, teoricamente, existe para criar e inovar, acaba sendo invadida por uma série de barreiras à criatividade. Tudo em nome da qualidade total e da eficiência. Vejamos dois pontos:

1 - A criatividade, ou o ato de criar, pressupõe erro. Como criar sem se dar ao luxo de tentar várias vezes e errar outras tantas? O erro é parte do processo criativo e é por consequência dessa experimentação toda que surge a maioria das inovações e das ideias brilhantes.

2 - Os processos de qualidade total e melhoria contínua, herdados dos modelos japoneses de produção, são baseados em regras rígidas, feitas justamente para que se erre o menos possível e se chegue a resultados que sejam mais próximos daquilo que foi planejado.

Nem é preciso ser um consultor administrativo para ver que essas duas coisas simplesmente não combinam. Como é que pode um processo privar os criadores de cometerem erros em prol da eficiência produtiva? Será que isso realmente vai resultar em grandes inovações? Claro que não! No máximo, saem algumas melhorias daí (melhorias técnicas, na maior parte dos casos). Na minha modesta opinião, as empresas realmente inovadoras podem ter todas as certificações de qualidade total que quiserem, mas menos na área de P&D. Ali é onde as novidades nascem, e limitá-las a seguir padrões acaba limitando também o alcance das ações da área. E o que é pior: limita a capacidade do capital intelectual que ali trabalha. No P&D é preciso ter a maior liberdade possível para que as ideias geniais possam surgir e ajudar a empresa a tirar lucro delas. Isso sim constitui a verdadeira inovação, como já comentei antes.

Lembrei na hora daquela propaganda de sabão em pó: "Porque se sujar faz bem". E é bem isso mesmo! Para aprender e desenvolver-se, a criança precisa explorar o desconhecido, sujar as roupas, etc. Para terem ideias, as pessoas precisam de estímulo, mas, principalmente, precisam contar com a faculdade do erro. Do contrário, não aprendem, não desenvolvem nada de novo e não conseguem melhorar coisas que já existem. E isso é algo que tem caráter exploratório, não segue nenhuma cartilha.

Nossas empresas de TI ainda precisam aprender a realmente entender o processo criativo e poderem tirar dele tudo o que ele pode oferecer. Elas necessitam perceber que as ideias não obedecem a sequências lógicas como numa linha de montagem. Coitado do meu amigo. Ficou meio decepcionado quando eu disse isso pra ele. Mas acho que ele entendeu o espírito do comentário e parece ter concordado. Tomara que seja mais um a encorajar as mudanças que nossas empresas precisam para tornarem-se realmente criativas e inovadoras.

* Adaptação de texto escrito em 25/11/2007

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