Communication - 7 Tips to Help in Your Work

My friends always ask me to write a blog post in English, so here it goes!

I chose to talk about one of the biggest problems every single company has to deal with daily: communication. Oh, yes, this subject again...

This is an item that requires more maintenance from the management's perspective, because there are new people joining the teams all the time and it is important reviewing the procedures when you have new mindsets floating in the current universe.

Therefore, communication is something that was supposed to be simple. It requires only 3 items, basically: 

But, if it's so simple, why does it fail sometimes? The problem here are some factors or assumptions that create noises on the communication and break the process, making the parts do not get the proper message timely.

This is a very important concern raised by some of the customers I worked for. The list below is based on some findings I've got from my experience in the Testing area, from some mistakes I made in the past (everybody should learn with the mistakes as they are really powerful on helping people to get a good understanding about what they are doing and what they should/should not do) and some lessons I've got from those experiences.

When you have distributed teams working together with an ocean of distance, it is really important to make the communication clear and keep improving that skills across the teams. If the customer reports issues on that matter even if you are always working on that, it is a sign that you have to review some concepts or approaches taken along the relationship.

I know and I understand sometimes the communication issues are not only in your side, but there is always something you can do proactively to avoid any kind of misunderstanding and to keep the expectations properly aligned. 

1 -  Do not Spend Too Much Time on Resolving Issues You are not Responsible For

If this is blocking your work, raise the red flag, have the responsible aware of the impacts and let them resolve that. Use a clear message, with the right words. i.e.: "I cannot proceed, can you please help me on resolving this?", "This issue is blocking my testing, do you have any idea about when the fix will be in place?", etc.



2 - Have Your Calendar Aligned With the Customer's

Make sure the time you are arriving at the office is the right one for establishing the communication and getting the proper response times in case the customer needs to reach you, especially if you both work in different time zones. Make yourself available. It increases the perception of trust.



3 - Do not Rely on E-mail as the Main Communication Tool

This is usually the item where people fail most. If you feel it is taking time to get the answer you need, please, call the person or reach he/she on the instant messenger app you use. 

Example: Two e-mails without a proper response =  a call. 

In other words, send the e-mail to get the communication documented, but call the person anyway.

​


4 - Do not Assume the Other Side Knows Something About the Communication in Place

Instead, make sure they understand. We use to have the impression the other people are aligned with some deal, but they may not be in fact. Communication is not only about what you are saying, but also about how the other side understands the message. Refer to bullet 1.



5 - Respect the Customer's Process and Hierarchy

People from the Testing area like to reach out other people directly, like developers, BAs, etc. This is what most teams use to do, but some customers prefer that you first reach out the direct responsible to address the question. Do not escalate the question unless you are told to do that.



6 - Be Proactive on the Communication

Instead of waiting for responses from anywhere, try to find out the responses you need. Do not wait too much for raising any questions you have. Also, share with the team the good stuff or important milestones you have accomplished. It makes them aware about your work and the importance you have for the team. Refer to bullet 5.



7 - Focus on the Issue

When reporting feedbacks regarding the work someone else is doing, like test cases that are not correctly written, etc, make sure you are not focusing only on the person, but on the issue and how it is impacting your work. It is strongly recommended in these cases that you come up with some suggestions for improvements, so you are giving the message that you are there for helping them and not for "pointing fingers".

One more thing here. If you have any question on how to communicate something, please, talk to your leader or someone in your team about the related issue. I am pretty sure you can be much more effective in the way you are communicating if you try to do this, so do not hesitate on looking for support or coaching when you need.
I hope these tips above can help on how you communicate with your teams and customers. It was very useful to me when I changed my mindset and started thinking in this way. It is not complicated to apply. In fact, it depends only on your ability to discuss that with your team, so take the mic and speak up!

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O Círculo de Confiança no Ambiente de Trabalho

Quando você tem uma relação de confiança, supõe-se que seja bilateral. Caso contrário, não teria sentido ou não seria uma relação de confiança. Ao menos, eu sempre vi dessa forma. Só funciona em sua plenitude quando as duas (ou mais) partes realmente acreditam uma na outra. A confiança gera outra coisa chamada sintonia. As coisas tendem a fluir melhor quando as partes estão "na mesma página", como se diz. Sabe aquele seu colega de trabalho com o qual você nem precisa dar maiores instruções e ele parece que já entendeu o que você queria fazer? É disso que eu falo. Nas relações interpessoais não é diferente. Muito daquela sensação de que uma pessoa te completa, que parece que pensa do mesmo jeito que você, vem dai. É a confiança que fortalece essa percepção.

Dias atrás eu estava revendo um daqueles filmes de uma série chamada "Entrando Numa Fria" e suas variantes. Para quem não conhece, trata-se de uma comédia onde um agente reformado da CIA (Robert De Niro) pega no pé do seu novo quase genro (Ben Stiller), por achar que ele não é o cara mais adequado para casar com sua filha. O filme tem ótimas sacadas e é engraçado. Em determinada parte do segundo filme, De Niro, quase em tom militar, fala na importância da família estar unida e caminhar na mesma direção, seguindo os mesmos preceitos. Ele estabelece um "círculo de confiança" para ilustrar essa ideia. A personagem de Ben Stiller, obviamente, não está dentro deste círculo e De Niro faz de tudo para que ele nunca entre. O interessante é que o próprio De Niro age de forma contrária ao seu próprio método, mentindo para a família e inventando situações para provar à sua filha que o pretendente a genro "não vale nada".

Usar o círculo como figura ilustrativa é uma prática antiga. Essa forma geométrica denota unidade, algo que não se sabe onde começa ou termina, que é perfeito. Quando uma parte dele se rompe, perde-se a harmonia das formas, tem-se um choque na sua representação de continuidade, fica faltando algo. E é por isso que se ilustra a confiança através de um círculo. Se uma parte se perde, abala-se toda a estrutura e esta fica mais frágil. Da mesma forma, há também a representação de um conjunto comum de valores, e estar fora dele representa estar em dissonância com o que ali se quer expressar. É o caso do filme. Mas não só do filme...

Trabalhar em um ambiente onde a confiança é recíproca faz diferença. Há empresas que dizem confiar no trabalho das pessoas, mas estão sempre fiscalizando ou tentando forçar uma direção dos esforços, de acordo com uma determinada linha de pensamento. É um ambiente onde não se tem nenhum tipo de independência para se tomar decisões ou escolher a melhor forma de trabalhar em equipe. O tratamento humano acaba ficando "mecanizado", todo mundo precisa agir de um jeito, jogar o jogo pré-estabelecido. A figura do líder, em alguns casos, é meramente ilustrativa, afinal, não é ele realmente quem vai formatar o trabalho do time. A própria empresa exerce um papel centralizador através dos cargos mais altos, o que deixa pouco espaço para que o líder dê a sua "cara" para os projetos. Na mesma proporção, ele acaba descontente com esses movimentos e, junto com outras pessoas do time que têm vontade de fazer as coisas certas, pode acabar sendo mais um nas estatísticas de turn over. A menos, é claro, que ele faça parte do "sistema". Aí temos aquele caso onde o turn over se dá apenas abaixo dele. Quem gosta de trabalhar com liberdade e contribuir positivamente não aguenta trabalhar perto deste tipo de pessoa. É mais fácil notar essa espécie de "liderança" quando se analisa a quantidade de pessoas que passaram pelo time dela durante o ano. Este é apenas um fator, mas ajuda na identificação do arquétipo mencionado.

E se você não consegue acreditar ou confiar nem no líder da sua equipe, como é que pode esperar que ele ou a própria empresa acreditem no seu trabalho? Esse tipo de sentimento causa muito descontentamento, especialmente em equipes maiores e heterogêneas. É o momento em que o "círculo de confiança" se quebra. Ou você está fora do círculo da empresa, ou a empresa está fora do seu, considerando as suas convicções pessoais.

Uma das funções do líder é justamente estimular os demais membros da equipe a também desenvolverem a liderança que há dentro deles. E eu penso que não se consegue formar líderes sem estabelecer uma relação de confiança com as pessoas. Se fizer diferente disso, você corre o risco de ter ao seu redor, fantoches, puxa sacos ou então pessoas iguais a você. Evitar esses estímulos, muitas vezes, é uma questão de medo de perder o "poder" ou de ver alguém superar o líder dentro da equipe. Mas é um pensamento retrógrado. É muito melhor você trabalhar com os melhores! Se um dia forem melhores que você, ao menos se poderá aprender com eles. Vejo que a vida na empresa pode ser temporária, um dia você irá embora. Não é melhor que alguém possa ficar no seu lugar e você estar seguro com essa decisão? Sair sabendo que seu trabalho poderá continuar ou ficar ainda melhor é muito mais estimulante. O que as pessoas não entendem é que a empresa estará ali e seu trabalho não tem razão de ser se apenas você for o beneficiado. Um líder de verdade pensa no valor do seu trabalho no futuro, mesmo quando não fizer mais parte da organização.

É realmente muito bom quando se consegue sentir essa sinergia no seu ambiente de trabalho. Posso me considerar um privilegiado por isso hoje, ainda mais por já ter vivido experiências completamente opostas no passado. O fato de ter a oportunidade de mostrar o seu trabalho com a confiança de empresa te dá um poder (no bom sentido da coisa) que você não imaginava que possuía. Logicamente que a sua competência é que vai fazer a diferença a seu favor, mas as coisas tendem a acontecer naturalmente quando se tem essas premissas. Eu poderia citar alguns sinais importantes nesse sentido:

a) A equipe é "sua". Você tem autonomia nas decisões internas do time. A empresa raramente ou nunca interfere operacionalmente. Mas isso vem muito do fato de você estar comprometido com os valores da companhia. Você naturalmente vai reportar resultados para alguém e será cobrado por isso. Mas a empresa sabe que no dia-a-dia ela pode contar com alguém para gerenciar as pessoas e as tarefas dos projetos;

b) A transparência é recíproca. Tão importante quanto transmitir as informações de forma clara e transparente a quem trabalha com você, é receber na mesma moeda. Se as pessoas que estão ao seu redor, acima ou abaixo na hierarquia, sempre procuram deixá-lo "na mesma página" que elas, é porque veem em você alguém a quem podem confiar tais informações e que realmente possa contribuir com os objetivos;

c) O conceito de time fica mais claro. Quando todos confiam no trabalho dos colegas, o respeito e a colaboração se tornam mais naturais. Você sente que jogar para o time é mais importante que para si e sabe que poderá contar amanhã com a ajuda das pessoas que você auxiliou hoje.

d) Você é visto como referência. Se você realizou um bom trabalho ao longo do tempo, e a empresa reconhece isso, certamente serão confiadas a você tarefas em outras iniciativas que demandem as mesmas competências, em vez de se buscar algum profissional externo para fazer o trabalho. Ou seja, além da competência, comprometimento e trabalho duro, a confiança também pode ser um fator gerador de oportunidades.


Esses foram apenas alguns exemplos. Acredito que outros sinais possam ser vistos num ambiente de confiança mútua. De qualquer forma, o que eu sempre percebi foi que, quando as partes acreditam umas nas outras, a tendência é que se gere um círculo virtuoso, onde tudo funciona com mais facilidade e a satisfação das pessoas, em geral, aumenta. Isso reflete diretamente na qualidade de vida no trabalho. Atuar num ambiente "pesado" provavelmente não lhe proporcionará essa impressão. Mas é sempre bom lembrar que essa é uma via de mão dupla. Você só pode esperar confiança se também for confiável aos olhos dos outros, se estiver dentro do círculo. Você está?

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Qualquer Semelhança não é Mera Coincidência

Vocês já notaram o desinteresse da população em geral pela política? O descrédito que a figura de um político tem? Pra mim, um dos aspectos que reforça esse cenário é a sensação de “eu não me sinto representado por essa pessoa”. Eles têm o papel de representar seus eleitores, porém, de maneira geral, o povo não consegue confiar neles (por alguns motivos bem óbvios). Mas os políticos de carreira continuam existindo porque, por falta de vontade, tempo, aptidão, conhecimento ou (situacional) capacidade, não assumimos uma postura que torne desnecessária a sua existência. Essa não é nem de longe uma constatação inédita, mas é possível perceber certas nuances semelhantes no ambiente de trabalho.

O Jarbas trabalha com TI. É analista de testes terceirizado em uma grande empresa (algo que "quase não se vê" por aí...). Ele se considera, até certo ponto, um pouco "peão". O seu negócio é implementar a coisa, é “sentar tijolo até levantar a parede”. Não tem muito skill de liderança ou negociação. Aliás, se tivesse de ficar negociando o tempo todo, ia perder tempo de trabalho. Não, ele não é um recurso alienado, um workaholic, etc. Simplesmente o foco do seu interesse é no “fazer”, e não no “fazer acontecer através de”. E é justamente por ter maior aptidão para atividades técnicas que ele se sente melhor em assumir um papel de alguém que “põe a mão na massa”.

Então, enquanto ele foca em fazer o que gosta de uma forma bem feita, ele precisa de alguém que resolva o resto. Seja por preservar energia e usá-la em outra atividade, seja por não ter aptidão para negociar de maneira eficiente, ele sabe que precisa de cobertura.
 
Atualmente, Jarbas está envolvido em fazer existir algo grande, um daqueles projetos de enorme importância. Se fosse algo em menor escala, dava conta sem problemas. Mas dessa vez, pra conseguir realizar o que é proposto, é necessário mais um grupo de pessoas com conhecimentos e capacidades parecidas com as dele, senão a coisa toda só vai ficar pronta daqui a anos. Então, enquanto ele e o grupo trabalham, precisam de alguém para resolver a questão da comunicação, do planejamento, daquilo que fica em volta do seu trabalho, mas que não é exatamente o seu trabalho. Ele e o grupo criaram a necessidade de existir alguém para gerenciar.

Então alguém assume formalmente esse papel. Maravilha. Tem alguém pra fazer a cobertura, pra complementar, pra prover o que mais é necessário para o trabalho acontecer. É um papel difícil, sem dúvida. Essa pessoa vai ter de ajudar a organizar o trabalho de todos, filtrar a comunicação com quem está precisando da solução que está sendo construída. Além do mais, vai ser o responsável por dar algumas notícias ruins de vez em quando. Mas também é um papel de destaque, vitrine mesmo. E é aí que está o perigo. Os responsáveis pelo elenco escolheram quem parecia ter perfil de liderança e experiência nessa atividade pra resolver essa necessidade.

Só que, dessa vez, falta algo para o cara que assumiu esse papel...

O time diz que precisa de mais prazo pra fazer direito, ele vem com uma explicação vazia de porque não vai dar. O time diz que faltam alguns recursos, ele fica tentando convencer todos pra simplesmente se virarem com o que tem. Se alguém fica aborrecido, ele tenta resolver a cara de aborrecido, em vez de resolver o que está causando o problema. A coisa está pegando fogo e o líder só fica botando panos quentes, dizendo “isso é assim mesmo” e coisas do tipo... Às vezes fica parecendo que ele só serve pra repassar (filtrando) algumas notícias que vem de cima, e pra dar um jeito de manter todo mundo ocupado.

Jarbas sente que, dessa vez o “líder formal” não o representa. E também não representa o resto do time muito bem.

Mas o cara gosta do papel de liderança, então fica tomando suas providências para continuar no posto. Que jogada! Ele troca o esforço de realizar aquilo que ia conquistar o apoio de várias pessoas abaixo dele pelo esforço de conquistar o apoio de duas ou três pessoas acima... E assim a equipe vai seguindo, sem acreditar muito no que está fazendo e sem motivação para tentar algo novo. Mas o líder vai fazendo o seu cartaz para com os gerentes logo acima dele. 

Mesmo tendo o trabalho elogiado por alguns desenvolvedores, Jarbas não recebe o mesmo reconhecimento por parte do líder. Ao contrário, este diz a Jarbas que tente fazer o seu trabalho de forma "mais comum", para que não fique muito evidente a diferença técnica dele perante outros colegas, especialmente aqueles que demonstram problemas de comprometimento, mas que são "amigos" do líder. A situação chega a tal ponto que Jarbas, numa conversa com um colega de trabalho, chora. É um choro de raiva, misturada com stress, frustração e sensação de estar fazendo papel de bobo. Isso porque ele vinha trabalhando tanto a ponto de cobrir a incompetência de alguns colegas, mas sem ter os méritos. Ele consegue suportar mais alguns meses, e então pede demissão. O projeto, como se podia esperar, entre em produção, mas completamente "capenga". Soube-se depois, que ainda levou uns dois anos para acertarem todos os problemas. Mas Jarbas já estava livre, e em outro emprego melhor, não mais precisava se preocupar com aquilo.

Pensando nessa história quase real é que eu vi a semelhança com os políticos. Há muitas equipes por aí "nos cascos" porque seus líderes não as representam na hora das dificuldades. Ficam de politicagem, jogando aquele jogo pra continuar nas suas posições. Creio que enquanto os organogramas tiverem gargalos, e a pessoa que está desempenhando esse papel condensador não representar realmente quem está respondendo para ela, vai ser sempre difícil fazer com que as coisas possam fluir harmonicamente e os times sejam coesos e engajados. Uma das coisas mais importantes em uma equipe é você olhar para o lado e ver que pode contar com o seu colega. Ter essa mesma visão a respeito do líder, é tão fundamental quanto.
 
Se você é líder ou gerente de equipe e parece não haver sintonia com quem responde para você, então você pode ser mais uma parte do problema. A dica é bem simples: se você assumiu esse papel de liderança formal e não tem o que é necessário para conquistar a confiança dos que te respondem, não tente garantir a sua posição através da “politicagem”, do “networking”, do “combinaço”. Não procure manter seu papel simplesmente conquistando o apoio de cima. Ao invés disso, passe a comprar as brigas de quem está abaixo de você ou a seu lado. Já é um passo bem simples e eficaz para que a equipe enxergue em você a representatividade esperada. Afinal, também faz parte da sua função comprar essas brigas e estar do lado das pessoas as quais você lidera.

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Demissão: O Lado de Quem Fica

Dias atrás eu conversava com um colega de trabalho na hora do cafezinho sobre diversos assuntos do meio corporativo e situações que a gente vivencia durante a carreira. Não lembro exatamente por que, mas começamos a falar sobre um processo que sempre mexe, de uma forma ou de outra, com o andamento das atividades de uma equipe: a saída de um de seus membros.

Por mais que muitos acreditem que ninguém é insubstituível, sempre há um impacto considerável quando uma pessoa deixa o time. Até se encontrar um substituto, as tarefas da pessoa que saiu acabam tendo de ser executadas pelos que restaram, aumentando suas agendas. E, mesmo depois de contratada uma nova pessoa para a posição, ainda há um tempo razoável de treinamento e ambientação até que ela possa, efetivamente, produzir. Isso é custo para a empresa, embora muita gente ache que eles só se limitem aos encargos referentes à demissão.

O fato é que não é simples para o líder lidar com esse tipo de acontecimento, nem quando o colaborador pede demissão, nem quando você precisa demiti-lo. Particularmente não acredito em posicionamento 100% profissional no que diz respeito ao relacionamento com os colegas. Ora, você passa a maior parte do seu dia com eles. Impossível não desenvolver amizades ou, ao menos, admiração por alguns. Isso, sem dúvida, pesa na hora da saída. Também não é fácil quando você vê um membro do time com baixo rendimento sair ou precisar “ser saído”, como se diz por aí.  

Lidar com uma demissão anunciada é um pouco menos doloroso. Se a pessoa vem dando sinais de que quer sair ou de que sua saída é questão de tempo, devido ao seu baixo desempenho, o líder tem ao menos a chance de planejar e mitigar os efeitos dessa já prevista perda de um componente da equipe. Você pode pensar em possíveis candidatos que estejam em outros times, ou então analisar os muitos currículos que estão disponíveis no RH. Mesmo assim, ter de comunicar oficialmente a pessoa de que ela não será mais parte do time é complicado. Mais do que isso, é preciso ser transparente, justo e deixar claro os motivos que estão levando a empresa a tomar aquela decisão. O demitido tem o direito de saber onde errou, de que teve vários feedbacks que não foram absorvidos por ele, ou qualquer que seja a razão de sua saída. Isso certamente fará com que ele pense e leve essas dicas para os próximos empregos que tiver. Acho que é por aí que as coisas devem acontecer. Mas você terá de saber lidar com os inconformados também, e aí suas habilidades de negociação e autocontrole serão ainda mais necessárias. Não há receita de bolo, mas a chave é a tranquilidade e a sensibilidade que o líder deve ter, além, é claro, do respeito pelo indivíduo em questão. 

Agora, quando a demissão é algo que você não esperava, é bem mais difícil. Se o colaborador resolve aceitar uma proposta de outra empresa e comunica seu desligamento, você, inevitavelmente terá de administrar o efeito surpresa e “se virar” para repor a perda. Inclui-se aí comunicar o cliente para o qual sua equipe trabalha e gerenciar uma possível insatisfação por parte dele. Também é complicado, de uma hora para outra, encontrar uma reposição. Ainda mais sendo no curtíssimo prazo. Vêm todos aqueles custos que mencionei: procurar, recrutar, contratar, treinar, etc. Nesses casos, a equipe também é pega de surpresa e é preciso ainda trabalhar os ânimos internos, a fim de que o ambiente não perca o equilíbrio. Quando um membro do time pede demissão, você provavelmente terá de ouvir mais do que falar, uma vez que é ele quem explica suas razões para decisão já tomada. Sendo alguém competente, você pode argumentar para que ele fique, mas nem sempre é uma boa ideia. Eu parto do princípio de que, sendo esse colega inteligente, maior de idade e dono de sua vida, suponha-se que saiba o que é melhor para si. Resta pouca coisa a não ser aceitar o fato e tentar encontrar uma solução da forma mais rápida, adequada e menos impactante possível. Considero de bom tom desejar sorte, sucesso e passar um último feedback ao agora ex-colega. É bom que ele saiba a importância que teve, os pontos onde ele pode melhorar, etc. Nunca tente desmerecer a decisão que ele tomou ou a empresa para onde ele está indo. Você pode ser o líder da equipe, mas não é o dono da vida dos seus colegas. Procure agir com a mesma transparência e ética também nessas situações.

Logicamente, alguns pontos acima podem variar, de acordo com a maneira como a pessoa resolve sair da empresa. Uma coisa é agir corretamente, comunicar sua saída, fazer a transição das tarefas para seus colegas, enfim, deixar as portas abertas. Outra coisa é sair sem terminar nada nem passar instruções, deixar tudo bloqueado, sem que as pessoas possam acessar para continuar de onde você parou, falar mal da empresa, não respeitar os prazos do contrato, etc. A observância ou não desses pontos pode indicar o quão trabalhosa será a busca por um novo colaborador ou mesmo como ele será visto pelos colegas e pela empresa.

Outro erro bastante comum é a dicotomia “solicitar um aumento versus aceitar uma proposta de outra empresa”. Muita gente liga as duas coisas, ou seja, tem uma proposta externa e condiciona sua permanência a um aumento de salário, simplesmente. Em alguns casos, o tiro pode sair pela culatra. Particularmente, acho errada essa abordagem. Se você acredita estar recebendo uma remuneração aquém do seu rendimento, jogue limpo e converse com o seu líder. Esclareça a situação e mostre, a partir dos resultados que você vem obtendo, o porquê do seu pedido. A tendência é que seja aceito, caso se justifique. Muita gente tem medo ou vergonha, mas a época do chefe já foi. Os líderes de hoje, em geral, são mais abertos e flexíveis. No caso de haver realmente insatisfação com a empresa e com o trabalho, sem oportunidade nenhuma pela frente, procure novos ares. Não tente um simples aumento. Isso não vai resolver o problema central, só vai deixá-lo ainda mais frustrado no médio prazo. É bom separar as duas coisas. Você deve pedir aumento apenas quando quer ficar, mas achar que seus vencimentos não condizem com sua produtividade. Se você quer sair, saia. Não barganhe sua permanência em um ambiente que não lhe agrada só por uns reais a mais. Até porque se corre o risco de ouvir um não e ficar sem emprego, ainda mais se a pedida for algo fora da realidade. Blefar, indo na linha do “se colar, colou”, nem pensar. É ainda pior. Além de antiético, isso só fará mal para você. Sempre é possível deixar as portas abertas ou fechadas. Eu prefiro a primeira opção. O mundo dá muitas voltas e o mercado de TI é muito dinâmico. Você um dia poderá voltar para aquela empresa. E a maneira como você saiu terá muita influência nisso.

Existe ainda um terceiro caso, que é mais extremo, mas nem tão raro quanto parece: o de demissões em massa, os famosos layoffs. É aquela situação em que todos da sua área ou setor são demitidos de uma só vez, por custos, pela área não ser mais necessária, etc. É mais comum em empresas de grande porte, mas já vi acontecer em empresas pequenas/médias. Só que nem sempre saem todos. De vez em quando, ficam um ou dois. E eles têm de absorver o trabalho dos que saíram. Já passei por esse processo em duas empresas, mas sempre fui o que ficou (digo "o" que ficou justamente porque, nos dois casos, fui o único da área/setor a permanecer). É muito complicado ter de fazer sozinho o que um grupo de cinco ou dez pessoas fazia antes. São tempos difíceis, onde se trabalha muito e se aprende muito, da mesma forma. Calma e organização são imprescindíveis. Do contrário, você pode surtar, literalmente. A parte boa em ser o único que não foi demitido, é que deve haver um bom motivo para isso. E essa explicação deve estar na qualidade do seu trabalho. Meu pai sempre diz que "quem trabalha bem não vai pra rua". Creio que ele tem certa razão nisso. Muita gente competente é mandada embora num layoff? Sim. Mas se você ficou, é porque talvez a empresa veja em você algo diferente, seja comprometimento, visão, competência, etc. Algum diferencial você tem. Pense nessas situações também como uma forma valorização pessoal.

Na minha carreira já vivenciei todos os casos acima. Não posso dizer que foram simples de se lidar. Para quem fica, às vezes, é tão difícil quanto para quem sai. Por isso, jogar limpo e ser transparente sempre é melhor para os dois lados. Organização ajuda bastante também. Se você tem um processo interno bem elaborado e robusto, consegue minimizar os impactos. E, é claro, algumas características pessoais são fundamentais: 1) resiliência, para poder dar a volta por cima; 2) persistência, para poder manter a ordem e a tranquilidade do time e 3) empatia, para entender e colocar-se no lugar de quem está indo embora, a fim de evitar julgamentos equivocados. Mas as surpresas são muitas, inegavelmente. Nunca se sabe o que se pode esperar de um momento como esse. Portanto, esteja preparado!

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Esse tal Feedback

Se existe uma palavra que causa inquietude no ambiente de trabalho, essa palavra é feedback. Tem gente que, só em ouvi-la, já sente vontade de se esconder, com medo de alguma crítica “injusta” que possa receber sobre o seu desempenho ou atitudes. 

De certo modo, esse estereótipo é um pouco culpa da forma como a maioria dos líderes endereça as questões: houve-se mais a palavra feedback quando algo não está indo bem do que quando as coisas estão às mil maravilhas. 

Mas a verdadeira missão do feedback está além de apenas criticar. Em vez de entender a palavra como “retorno”, como é comumente colocada, deve-se analisar os radicais que a compõem. A palavra feedback pode ser lida também como “retroalimentação”, algo que vai se incrementando à medida em que recebe mais conteúdo. Filosoficamente falando, eu acho mais adequado dizer que o feedback representa um agente impulsionador de autodesenvolvimento. Explico: a maior contribuição desse tipo de processo é justamente fazer com que a pessoa que está recebendo o feedback possa desenvolver e potencializar aquilo que tem de melhor e corrigir ou ajustar aqueles pontos nos quais ela ainda é deficiente. O resultado disso, sendo bem trabalhado, é um profissional melhor, mais maduro e mais eficiente. 

  

Parafraseando um trecho de um episódio do Pica-Pau, personagem de desenho animado criado por Walter Lantz (os mais nerds entenderão): em todos esses anos trabalhando nesta indústria vital (a de TI, especificamente), você acaba vendo como as empresas tratam essa questão, e aprende muito com isso, desenvolve pensamentos próprios a respeito e chega a algumas conclusões interessantes. Algumas delas:

O feedback formal.

A maioria das empresas possui um sistema formal de avaliações ou feedbacks periódicos, as chamadas reuniões 1:1 (one on one). Justamente para evitar aquela máxima de que o feedback é algo negativo, a forma como você o comunica faz toda a diferença. Não existe autodesenvolvimento sustentado apenas por correções a serem feitas nem por potencialidades destacadas. Numa reunião de 1:1, daquelas que acontecem de tempos em tempos, é preciso que o feedback seja utilizado para os dois casos, de acordo com o ocorrido. E sempre bem embasado. Só relatar problemas vai transformar o feedback em “fodeback”, com o perdão da expressão. Da mesma maneira, as coisas não são sempre perfeitas, sempre há o que melhorar. Nesses encontros, é importante que se relatem os dois lados, para que se compreenda melhor onde o desenvolvimento se dará.

O feedback deve ser oportuno.

Oportuno significa que deve ser dado na hora certa. Por mais que numa reunião formal as potencialidades e oportunidades de melhoria devam ser relatadas, é preciso também haver feedbacks pontuais. Esses são tão efetivos quanto. Talvez até mais que. Não espere apenas pelas reuniões formais para comunicar um feedback a alguém. Se os intervalos entre elas forem grandes, você deixa de dar a chance da pessoa corrigir uma falha e evitar que o erro aconteça “n” vezes mais durante os próximos períodos. Também pode esquecer-se de elogiar algum objetivo atingido no momento, podendo passar a impressão de que não era tão importante, mesmo sendo.

Em geral, todo feedback é verdadeiro.

Opa! Como assim? E se alguém estiver errado ao meu respeito? Estarei eu recebendo um feedback injusto? Bem, não necessariamente. Excluindo-se aqueles poucos casos tóxicos onde realmente há intensão de prejudicar ou favorecer deliberadamente o avaliado (prática que, felizmente, não tenho mais visto nas empresas), eu diria que sim, todo feedback é verdadeiro. As pessoas veem aquilo que você faz elas verem. E é a partir disso que elas tiram suas conclusões. Você pode pensar não estar sendo visto da forma correta, mas, muitas vezes, é você que não está passando a imagem correta a seu respeito. Esse é um exercício de reflexão bem difícil, mas que pode explicar muita coisa. Tente ver se o problema não é a mensagem ou imagem que você está transmitindo.

Ouvir é melhor do que falar.

Essa talvez seja uma das chaves para o sucesso do feedback. É outro exercício complicado, especialmente para um feedback negativo, cuja primeira reação natural é a de não concordar com ele ou de não ter percebido os erros que levaram a recebê-lo. Em menor escala, há também a exacerbação causada pela euforia perante o recebimento de diversos elogios. Mas o ponto aqui é que sempre tendemos a querer falar mais do que ouvir nessas horas, seja para justificar-se, seja para gabar-se de algo. A sabedoria popular nos diz que não foi à toa que Deus nos deu dois ouvidos e apenas uma boca. Creio que, nesse caso, é bem por aí: o grande barato do feedback é justamente aprender para impulsionar nosso desenvolvimento. E aprende-se mais ouvindo, sem dúvida. Não significa que você não deve falar, mas sim que deve aproveitar ao máximo aquilo que está lhe sendo dito. A reunião de feedback é, primeiramente, para comunicar, não para discutir. Mas pode se transformar em oportunidade, se você souber aproveitar.

Reação ao feedback.

A forma como se encara um feedback diz muito a respeito da sua maturidade profissional. Se ouvir é mais importante que falar, lidar com aquilo que se ouviu é essencial. Eu admiro e valorizo as pessoas que reconhecem os pontos de melhoria como oportunidade e trabalham para atingi-los. Tive ótimas experiências, mesmo com aquelas poucas pessoas que vi fazerem cara feia, pois com elas tive exemplos de como as coisas não devem ser encaradas. Logicamente que, quando bem comunicado, o feedback tende a ser encarado da melhor forma possível. Mas a reação das pessoas dirá muitas coisas, inclusive sobre como lidar com cada uma delas no futuro.

O feedback é um caminho de duas vias.

Da mesma maneira que você pode ser responsável por passar um feedback a alguém, é preciso que você receba um retorno sobre o seu trabalho. Caso contrário, o processo fica sem sentido, pois apenas uma das partes é avaliada. Você pode receber feedbacks das mesmas pessoas que avaliou ou de outras acima, do lado ou abaixo de você. Mas é vital recebê-los. Afinal, o seu trabalho não é perfeito e você não é melhor do que ninguém para não ser avaliado. É um exemplo que você deve dar. Seja sempre humilde e entenda que sempre há o que melhorar. E que o feedback pode vir de onde menos se espera.

Todo feedback é para o bem. Compre e venda essa idéia.

Eu sempre procuro deixar claro que a intenção do feedback é sempre ajudar as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho e buscar desenvolvimento. Eu acredito muito nisso mesmo. Jamais irei passar um feedback que não tenha essa motivação. Eu quero que o trabalho da minha equipe seja bem feito. E quero que as pessoas ao meu redor se beneficiem do sucesso do grupo. Por isso, até os feedbacks negativos devem ser vistos como oportunidades, nunca como críticas vazias. A postura deveria ser sempre esta. Mas você tem de acreditar nisso, para que as pessoas ao seu redor percebam e acreditem também. 

Essas são algumas coisas que aprendi a respeito do feedback. Confesso que passei a dar mais importância a ele quando me coloquei do lado do avaliador, mas, como já estive (e ainda estou) do outro lado, procurei aprender com as experiências anteriores e evitar aquilo que eu achava errado. Felizmente, tenho visto que as empresas estão modernizando essa ferramenta e a utilizando de uma forma bem mais produtiva. Pra mim isso fez e tem feito uma grande diferença. E pra você?

 

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Re(Tensão) de Talentos?

Sempre considerei o RH nas empresas como algo importante. Mas ainda vejo muito RH vivendo na década de 1980. Principalmente na área de TI, onde convivemos diariamente com um ambiente completamente dinâmico e com alta rotatividade de pessoal. Para essa área, as políticas antigas de RH já não servem mais. Com a horizontalização dos organogramas das organizações de alta tecnologia, a gestão de pessoas agora é parte integrante da atividade de qualquer líder de equipe. O RH moderno deixou de ser um departamento nas empresas e passou a ser (ou deveria ter passado a ser) uma área de apoio aos profissionais, que promove seu desenvolvimento.

Só que parece que nossos lideres também não aprenderam essa lição. Pelo menos não ainda. Muitos deles não têm consciência da tarefa que agora lhes foi outorgada. Não são raros os casos de líderes que ainda sofrem com a tarefa de cuidar de gente, principalmente aqueles nerds mais ermitões e introvertidos, dos quais já comentei anteriormente. A falta de sensibilidade de alguns líderes de equipe em algumas empresas às vezes me surpreende. Mas deve-se considerar que a área de TI ainda é muito apegada ao exato e ao técnico e que ainda está aprendendo a lidar melhor com as diferentes habilidades que as pessoas possuem. É impressionante como as habilidades técnicas tenderam, há alguns anos, a serem as únicas (ou quase as únicas) aproveitadas ou valorizadas pelas empresas do segmento. Agora é que as companhias começam a ver o outro lado da moeda.

Sempre que eu penso nisso eu me lembro do Peter Drucker, considerado um dos mestres da administração moderna. Para mim, que sou da área de TI, embora formado em Administração, as ideias dele sempre foram uma inspiração para fugir um pouco dos conceitos do exato e do óbvio. E isso tem influência direta no conteúdo dos meus posts. Considero Drucker um dos melhores na sua área. Mesmo tendo falecido aos 96 anos, ele trabalhou até enquanto pôde. Vê-lo falar era como ver um jovem empresário de 40 anos. Era impressionante a juventude de suas ideias e pensamentos. Numa de suas entrevistas (que eu nunca vou esquecer) ele falou sobre o aproveitamento das habilidades das pessoas dentro das organizações. Ele fez uma relação com uma criança que chega da escola e mostra o boletim aos seus pais. Ao analisarem e ver que a criança tem ótimas notas em determinadas disciplinas, mas notas ruins em outras, os pais tendem automaticamente a procurar os professores para tentar descobrir por que o filho não foi bem em, por exemplo, matemática. E a colocação dos professores é muito semelhante: tentam apenas falar do lado ruim do boletim, das notas baixas, esquecendo-se de que a criança tirou várias notas 10 em redação e em gramática. Em vez de incentivarem o talento que a criança tem de melhor, ficam apontando os erros, simplesmente. Podem estar matando ali um possível grande escritor, para qual a matemática provavelmente nem faria falta.

Isso é exatamente o que acontece quando se gerencia uma equipe. Cada membro dela tem habilidades distintas e faz algumas coisas de maneira melhor do que outras. Faz parte do trabalho do líder explorar aquilo que cada um tem de melhor para que o todo ganhe no final. Fico preocupado quando vejo muitos parecerem mais preocupados em apontar os defeitos relativos ao trabalho e esquecerem-se de olhar para outros potenciais que as pessoas possam desenvolver ou já tenham desenvolvido.

É assim que muitas empresas encaram seus profissionais de TI ainda hoje. Muitos deles possuem talentos diferentes daqueles que aparecem como essenciais para desempenhar determinada função. Porém, quase sempre aqueles mais ligados à técnica e às ciências exatas é que são considerados importantes pelos gestores, que os organizam numa espécie de "mapa" de habilidades necessárias e acabam contratando somente pessoas que preenchem unicamente esses requisitos técnicos (não sei por que lembrei agora do clipe de "Another Brick in the Wall", do Pink Floyd. Deve ser coincidência, só pode...). E aqueles que apresentam talentos diferenciados, muita vezes são ignorados e a empresa deixa de aproveitar o que de melhor eles podem oferecer. O que acontece depois? A empresa perde esses talentos. E quase sempre não sabem o porquê de os terem perdido.

Em minha opinião, as políticas de retenção de talentos nas empresas ainda são insuficientes para um ambiente como o nosso. O RH tenta, na maioria dos casos, apenas estimular as habilidades inerentes à função do profissional, deixando de lado os skills especiais, diferenciados. A consequência disso pode ser a geração de uma tensão, seja do profissional consigo mesmo, seja dele para com a empresa, pelo fato de sentir que não pode contribuir mais por não estar sendo aproveitado como poderia. Já perdi muitos colegas para outras empresas por causa disso. Óbvio que, em alguns casos, os próprios profissionais não manifestavam vontades de desenvolver essas habilidades. Daí o RH também não tem como fazer muita coisa.

O que me deixa esperançoso é tenho lido diversos artigos falando que a atenção para esse tipo de talento especial parece apontar para algumas mudanças nas organizações num futuro próximo. As empresas logo logo irão perceber que seus profissionais podem mais. Bom sinal. Quem sabe assim se caminhe para uma melhor compreensão de nós mesmos e daquilo que realmente podemos realizar? É esperar para ver.

* Adaptadção de texto escrito em 26/11/2007

 

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Seu Chefe Precisa Saber Mais Que Você?

Você está com um baita problema relacionado ao projeto. O código do módulo de faturamento do seu sistema está apresentando uma falha e não está atualizando os campos de previsão de entrega no site, onde o cliente consulta o status do pedido. Você sente que precisa de ajuda para corrigi-la. Seus colegas mais próximos estão todos ocupados e não têm como lhe ajudar. Você precisa corrigir o defeito o quanto antes porque os clientes já estão ligando para o call center e reclamando da falta da informação no site.

Você então recorre ao seu chefe para que ele lhe ajude. Com a prática moderna de trabalho em equipe, é perfeitamente comum ele estar tão próximo de você quanto seus colegas. Parênteses aqui: chefe? Quem tem chefe é índio, diriam os analistas de RH. Onde já se viu as pessoas usarem essa palavra nos dias de hoje, ainda mais nas empresas de TI? Mas sejamos francos: por mais que tenhamos nos acostumado a chamar nosso "superior" de líder, ainda temos nosso DNA de "peão" e ainda o vemos como chefe. E isso ainda leva um tempo pra mudar. Além do mais, falar "chefe" em vez de "líder" ajuda na semântica.

Mas esse não é o assunto em questão. Fechemos os parênteses e sigamos com o exemplo: você pede um auxílio para seu chefe e ele, em vez de abrir o código com você, diz que não domina totalmente aquela tecnologia e, usando suas habilidades de negociação e persuasão, encontra e destaca rapidamente alguém capacitado para lhe ajudar. O problema é resolvido com extrema rapidez e tudo é entregue corretamente. Mas você fica com aquele pensamento em mente: - como o cara é meu chefe se ele sabe menos que eu dessa tecnologia? Aí está uma pergunta para a qual você provavelmente só vai descobrir a resposta depois que estiver no lugar dele.

No ambiente de trabalho, há diversas formas de você chegar a uma posição de liderança. Obviamente, estou falando das formas ditas corretas ou honestas, que não envolvem jogo político ou favorecimentos variados. Dependendo da empresa, também podem existir diferentes tipos e perfis de liderança desejados. Você pode tornar-se líder pela sua capacidade técnica destacada ou por habilidades como capacidade de negociação, organização, etc. E isso implica em lidar com situações diferentes daquelas do mundo meramente técnico. Em outros casos, a empresa pode contratar um líder que venha "de fora", com o intuito de que sua função seja realmente liderar/gerenciar um projeto. E para isso ele não precisa conhecer uma tecnologia a fundo. Talvez nem precise conhecer nada sobre ela. Mas ele certamente precisa ter outras habilidades que façam jus à posição que ele está ocupando. Saber encontrar o melhor recurso para agilizar a entrega de uma tarefa, como no exemplo citado, pode ser uma delas.

Quem trabalha com projetos (e isso também vale pra outras áreas) sabe que sobre o líder ou chefe recai uma carga muito grande de expectativa. Quando ele parece não atendê-la, fica sempre ou aquela pontinha de decepção (porque você depositava certa confiança nele e ele não pôde te ajudar), e/ou uma pontinha de inveja (porque você acha que sabe mais do que ele e isso faz bem para o seu ego). O fato é que o líder ou chefe tem que saber disso e, principalmente, saber lidar com isso. Ele precisa ter jogo de cintura e saber endereçar os problemas para que sejam resolvidos bem mais do que saber resolver propriamente a questão, metendo a "mão na massa". E é por essas habilidades, dentre outras, que ele ocupa essa posição. É melhor trabalhar com pessoas tecnicamente melhores que você do que o contrário. Certamente é melhor para o projeto. Pelo menos, acho que deveria ser visto dessa forma.

Aqui encontramos outro erro em relação a essa figura: o de achar que o líder é/parece ser/se sente superior. Quem sabe paramos de encarar o trabalho do líder como algo assim tão superior ao de um técnico? Ambas as posições são extremamente importantes para a empresa. No fundo, elas apenas possuem atribuições diferentes, mas de grande significância. Obviamente que um líder pode carregar um peso extra em termos de responsabilidade, dependendo de como está estruturada hierarquicamente a empresa. Mas nem sempre isso está refletido nos rendimentos financeiros dele. Pelo contrário, é cada vez mais normal o líder ser apenas um papel e não uma posição. Sendo assim, ele não necessariamente vai ter um salário maior que o seu. É claro que se ele tiver, as sensações descritas anteriormente se intensificam. É preciso certo cuidado antes de simplesmente criticar o papel de um líder. Saiba primeiro se você teria condições e habilidades (especialmente as não-técnicas) para estar no lugar dele. Fora dos nossos olhos, diversas outras situações acontecem, e o líder precisa lidar com várias delas e tomar decisões das quais, muitas vezes, nem ficamos sabendo.

Há várias possibilidades e oportunidades para o papel do líder ou chefe. Você pode se deparar com uma delas um dia. Se você, por alguma razão, receber a tarefa de liderar, pense nisso. É um momento perfeito para treinar a sua empatia e descobrir o quanto você consegue ser resiliente.

* Adaptação do texto escrito em 07/08/2008

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O Poder do MNO

Humildemente, nunca me achei a mais capacitada das pessoas pra conduzir ou participar de processos seletivos numa empresa. Apesar de ter uma formação mais administrativa que o normal para quem trabalha com TI e gostar de alguns processos de RH, eu nunca estudei esta área a fundo, fora do ambiente acadêmico. Porém, volta e meia, preciso estar numa posição decisória ou, pelo menos, envolvido em algumas atividades de staff que fazem parte do meu trabalho. Eu sempre gostei de participar de atividades além daquelas para as quais eu fui originalmente contratado. E com o tempo você acaba gostando de se envolver mais diretamente nesse tipo de atividade, especialmente as de seleção.

Quando se está numa posição de liderança, você acaba, inevitavelmente, participando de um ou outro processo desses. Ainda mais porque, se há posições a serem preenchidas no seu time, é natural que você queira conversar com os eventuais candidatos a essas vagas. Quando escrevi o post dos Nerds que gerenciam, mencionei que uma das atividades da liderança é justamente essa de gerir pessoas. E gerir pessoas não é apenas lidar com aquelas que já trabalham com você, mas também com as que poderão trabalhar com você. Aqui ainda tem mais um ponto que eu considero que se deve dar a devida relevância: é também importante que você saiba lidar com aqueles que deixaram de ser parte da sua equipe ou gerenciados por você. Manter contatos e bons relacionamentos pode ajudar tanto você quanto essas pessoas no futuro, com indicações de oportunidades ou mesmo de recontratação.

Voltando ao ponto, de vez em quando as simpáticas moças do RH (e alguém aqui já viu empresa de TI que tenha homens no RH? Alguém já viu homens no RH? Eu nunca vi!) vêm falar comigo sobre candidatos a vagas na empresa. Como esta trabalha com projetos variados, às vezes eu tenho de entrevistar candidatos que são da área, mas que não necessariamente serão alocados nos mesmos projetos que eu. Em outras palavras, você está auxiliando ainda mais o RH. Ah, a horizontalização! Essa é uma das partes divertidas disso! Confesso que, no começo de tudo, ainda em outra empresa, não foi fácil me colocar do outro lado da mesa. O frio na barriga nas primeiras entrevistas era tão intenso quanto no tempo em que eu era o candidato. Com o tempo você acostuma. E gosta. Histórias pra contar sempre existirão, pois vem gente de todo tipo tentar uma vaga na área. Alguns desses tipos são bem marcantes.

Mas, como eu disse no início, não sou nenhum expert em técnicas de RH. Porém, sem falsa modéstia, eu até acho que tenho certa capacidade de ver as pessoas. E, como cada um é diferente do outro, tento levar a entrevista de acordo com o candidato, explorando dele aquilo que acho que a empresa precisa, dentro das características que ele apresenta. Tento ver, além do que ele sabe, aquilo que ele é. Eu, pelo menos, me importo muito com isso. Se for o responsável por trazer alguém para a empresa, eu quero que este alguém, além de competente, tenha boa conduta, seja sociável, tenha características como liderança, proatividade, e todas aquelas outras características sobre personalidade e comportamento encontradas nas cartilhas de RH e que são sim, muito importantes. Só que eu não sigo um roteiro assim tão ortodoxo. Mesmo que o pessoal do RH me passe uma espécie de checklist, eu sempre acabo variando a entrevista e, às vezes, e de acordo com o candidato, tomo um caminho totalmente diferente. Tudo para tentar entender o candidato na sua essência.

Dizem até que é bom fazer uma ou outra pergunta meio fora dos padrões (mas totalmente intencional) pra ver como as pessoas reagem e, principalmente, o nível da resposta que elas dão. O ideal é sempre tentar deixar a pessoa à vontade, mesmo com as perguntas não convencionais. Creio que a chave pra conhecer um candidato também está nisso, pois se ele está à vontade, fala melhor e mais naturalmente, sem se preocupar em parecer o que não é. De certa forma, eu acho que tenho uma boa capacidade de captar isso. Já me enganei? Diversas vezes! Mas acertei bem mais do que errei, então acho posso dizer que meu "método" até que funciona.

Lembro de uma vez, há uns anos, em que entrevistei um rapaz que, à primeira vista, talvez não fosse um candidato à vaga. Ele era jovem, com uma experiência adequada à sua idade, cabeludo, com piercings e semblante acanhado. Estava na cara que ele era o que eu chamo de "Geek Metaleiro": um cara que, fora do trabalho, curte música pesada, tem muita energia, devora código e lê muito, especialmente coisas do tipo "Senhor dos Anéis", e adora Stanley Kubrick. Quem não conhece um? Mas aquele ali na minha frente parecia não ser ele. Pelas respostas e pelo currículo, dava pra ver que ele era bom tecnicamente e tinha maturidade maior do que a idade normalmente apresenta. Mas era extremamente introvertido. Talvez pudesse ser pelo fato de a entrevista ser em inglês. Mas algo me dizia que não era esse o problema. Daí eu comecei e recorrer ao meu MNO ("Método" Nada Ortodoxo) e comecei a falar sobre coisas que eu imaginava que ele gostava. Coisas de Nerd (ou Geek, whatever) mesmo. Não sei bem se sou um, mas convivo com muitos e acabo absorvendo e aprendendo muita coisa com eles. E não é que deu certo? A entrevista começou a fluir e, aos poucos, fui entendendo o cara e vendo como ele se comportava profissionalmente, como era em termos de organização, trabalho em equipe, etc.

A empresa o contratou? Não. Acharam que não se encaixava no que precisavam. Faz parte. Mas, como esse mundo é pequeno, ele participou de outro processo seletivo em outra empresa de TI onde tenho uma amiga que trabalha no RH. Ela me procurou, dizendo que ele havia mencionado ter conversado comigo e querendo mais informações sobre ele. Dei o meu parecer e ele acabou sendo contratado mais diante. Hoje ele trabalha numa subsidiária dessa empresa na Austrália, acreditem, como gerente de TI.

Nem tudo nessa vida deve ser tão amarrado a regras rígidas. A sensibilidade tem muito valor na percepção humana. Aprender a usá-la não é fácil. Em ciências exatas então, menos ainda. Mas é uma tarefa que os líderes modernos deveriam querer assumir. Até porque existem características e/ou competências que só são vistas quando você rompe algumas barreiras. Sem falar na diversidade cultural e conhecimento sobre as pessoas que você acaba absorvendo. Que tal começar a exercitar isso?

* Adaptação do texto escrito em 18/09/2008 

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"Não Sou Imbatível"

 

Agora em 2012 teremos  mais uma edição dos jogos olímpicos. O ápice do esporte em geral. Bilhões de dólares investidos para a audiência de outros bilhões de pessoas. Quem será o grande destaque este ano? Façamos nossas apostas! Particularmente, gosto muito de acompanhar. É um dos poucos momentos na TV em que deixo o futebol de lado para assitir outros esportes. Falando nisso, lembrei-me agora da última edição desse evento e do maior dos seus destaques. 

Como é sabido, os Jogos Olímpicos de Pequim 2008 consagraram o nadador norte-americano Michael Phelps como o maior atleta olímpico de todos os tempos. Sua impressionante capacidade de acumular medalhas de ouro o transformou no maior vencedor da história até então. Mesmo assim, após uma de suas conquistas, ele declarou à imprensa que não se considerava imbatível. Sem querer tentar adivinhar a intenção dele ao dizer isso, o fato é que ele sabe que tem uma marca que dificilmente será batida: foram oito medalhas de ouro em uma mesma olimpíada. Lógico que, matematicamente, é possível que alguém consiga mais medalhas que ele, afinal, estamos falando da lei das probabilidades. Mas, na prática, ainda deve levar alguns anos (talvez décadas) para que alguém o alcance. É um desafio extremamente complicado para os futuros candidatos a "mito do esporte".

Assim é com quem é competente e muito bom no que faz: sofre uma espécie de "eternização temporária", que dura até que alguém consiga fazer algo melhor ou maior, para então, assumir seu lugar na história. Nas empresas isso acontece também. Mas, embora o sentido seja muito parecido (pra não dizer o mesmo), a palavra usada é outra: "insubstituível". Ora, quantas vezes ouvimos aquelas máximas do tipo "ninguém é insubstituível"? Inúmeras! Mas será que é verdade? É aí que faço a relação com o Michael Phelps: sim, é verdade. Ninguém é insubstituível, mas dependendo da capacidade da pessoa, pode levar muito tempo para que se encontre outro que possa desempenhar um trabalho com o mesmo nível desse alguém muito competente que acaba de deixar o time.

É por isso que não gosto desse jargão. As empresas, em geral, o tratam como se fosse algo muito simples, mas não é. Se você perde um profissional capacitado e que dá bons resultados, é evidente que ele lhe fará falta. Por mais que você o substitua, nem todos conseguirão ser tão bons. Você pode dar sorte de encontrar alguém logo, mas pode amargar muito tempo "patinando" até conseguir. Dependendo da função ou cargo que ele ocupe, esse tempo pode representar subtrações consideráveis nos negócios e nos cofres da organização.

As empresas que trabalham com alta rotatividade de pessoal e não sabem o porquê de terem tanto turn over são as que deveriam acordar e fazer melhor essa conta antes de perderem esse tipo de profissional. Parece que anda faltando sensibilidade, em alguns casos. Ações para tentar manter quem ocupa uma posição estratégica muitas vezes não representa custo, mas sim um investimento. Perder esse profissional, por outro lado, pode ocasionar um prejuízo. É claro que tudo isso deve ser bem pensado. As empresas não podem tornar-se cabides de emprego como ocorre em alguns órgãos públicos, nem investir nas pessoas erradas. Mas a questão aqui é parar de pensar unicamente no curto prazo e passar a analisar os custos desse tipo de perda de forma mais precisa.

Mas e se o profissional for embora mesmo assim (ah, as dicotomias... Adoro elas.)? Bem, será preciso ou trabalhar para encontrar outro talento igual ou treinar alguém para que atinja o mesmo nível. É a mesma coisa que acontecerá quando Phelps decidir parar de nadar definitivamente: o mundo vai ter de esperar outro fenômeno aparecer ou então os EUA terão de investir em alguém do seu time para que treine e chegue ao mesmo patamar. Quanto tempo isso vai levar, não se sabe. Mas até acontecer, poderão aparecer inúmeros profissionais/nadadores medianos, bons ou muito bons, mas apenas os melhores é que ficarão marcados pela história, porque eles fazem a diferença e apresentam os melhores resultados. Mais do que isso, eles surpreendem e superam expectativas. São esses os pontos que fazem deles pessoas diferenciadas. Alguém duvida? Pergunte aos concorrentes do Phelps...

* Adaptação do texto publicado em 14/08/2008

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